Карл-Юхан Перссон: Персона - Карл-Юхан Перссон, гендиректор Hennes & Mauritz

Карл-Юхан Перссон задержался на выходе из штаб-квартиры Hennes & Mauritz в центре Стокгольма. Тридцативосьмилетний внук основателя компании только что провел целый час в обсуждении вызовов по управлению второй по величине в мире розничной сетью по торговле модной одеждой – от поставок из Бангладеш до конкуренции с испанской Inditex.

По дороге на фотосессию в одном из множества магазинов H&M, расположенных по соседству, он вспоминает еще об одном важном испытании – работе фотомоделью. В прошлом году на модном показе по случаю 70-летия креативного директора H&M Mаргареты ван ден Бош Перссон показался на подиуме в кожаном пиджаке и белых джинсах линии Maison Martin Margiela для H&M. «Вот, вот где мой главный вызов», – говорит, ухмыляясь, фотогеничный швед.

Шведское упрямство

Карл-Юхан Перссон родился в 1975 г. в Великобритании. Окончив Европейскую бизнес-школу в Лондоне в 2000 г., он построил карьеру в семейной компании. В 2005 г. его назначили директором по развитию бизнеса H&M, в 2007 г. поставили во главе Cos – одного из модных брендов H&M. А в 2009 г., поработав директором H&M по экспансии, развитию, бренду и новому бизнесу, внук основателя компании возглавил ее.

За четыре года работы генеральным директором H&M Карл-Юхан Перссон – вслед за отцом Стефаном (сейчас председатель совета директоров H&M) и дедом Эрлингом – прошел через множество тестов. Его стартовые позиции вряд ли можно назвать благоприятными: он оказался во главе поставщика дешевого шика в тот момент, когда финансовый кризис обрушился на потребителей со всей мощью. В 2011 г. H&M уступила первенство в модной индустрии по рыночной капитализации Inditex, владельцу бренда Zara. А в прошлом месяце обрушение одежной фабрики в Бангладеш, унесшее более 1100 жизней, высветило имя крупнейшего закупщика одежды в стране – и это оказался не кто иной, как H&M.

Однако парадокс в том, что, хотя H&M и сфокусирована на «быстрой моде» и краткосрочных трендах, Перссон почти упрямо управляет компанией с долгосрочным подходом. Некоторые высмеивают этот подход, намекая, что на фоне проворной Inditex шведы, тратящие время на развитие новых брендов и запуск интернет-торговли, выглядят слишком медленными. Но Перссон по-прежнему рассматривает H&M – крупнейшую биржевую компанию Швеции с капитализацией в $58 млрд и годовой выручкой в $21 млрд – как семейный бизнес, спланированный для наследников из будущих поколений.

«Мы могли бы поднимать цены, снижать качество, прекращать инвестиции в бизнес... но мы всегда принимаем в расчет долгосрочную перспективу, – говорит он, сидя в невыразительном конференц-зале штаб-квартиры H&M. – Конечно, мы хотим добиваться результата и в краткосрочной перспективе. Но иногда краткосрочные и долгосрочные интересы сталкиваются, и в этом случае мы всегда выбираем то, что будет лучше для компании на много лет вперед».

Дорогая одежда – не обязательно лучшие условия труда

Обрушение здания фабрики Rana Plaza в Дхаке в прошлом месяце породило вопросы об устойчивости индустрии дешевого шика – основная масса одежды производится в странах с ультранизкой стоимостью рабочей силы, вроде Бангладеш, где среднемесячная минимальная зарплата составляет всего лишь $38. Но Перссон страстно защищает как возможность закупок в Бангладеш, так и всю модель бизнеса компании.

«Так как мы финансово сильная компания с долгосрочным видением, мы можем также инвестировать большие средства в устойчивое развитие, – говорит он. – В Бангладеш у нас очень широкая программа по поддержке рабочих, и мы, к примеру, активно занимаемся повышением зарплат. Люди должны были бы спросить себя во время шопинга: приличная ли это компания, если она действует ответственно? Мы в H&M именно так и действуем. Вот почему мы считаем, что мы – это хороший выбор. Дорогая одежда – это не обязательно лучшие условия труда».

Компания в состоянии предлагать низкие цены благодаря хорошему менеджменту и бизнес-процессам, добавляет Перссон. Сюда входит «собственный дизайн, отсутствие посредников, закупки больших партий правильного продукта на правильных рынках, эффективная логистика и сдержанность ценовой политики».

H&M не использовала Rana Plaza, потому что, как подчеркивает Перссон, управленческий кодекс шведской компании запрещает размещать заказы на фабриках, расположенных в жилых зданиях. В компании работает 100 человек, которые контролируют соблюдение этого кодекса по всему миру, а сам Перссон публично призывал правительство Бангладеш к ежегодному повышению минимальной заработной платы (пересмотр минимального размера оплаты труда происходил в 2006 и 2010 гг.).

Он уверен, что критика бюджетных ритейлеров – это заблуждение, и доказывает, что одежные розничные сети выводят страны и рабочих из бедности, а дорогостоящие бренды по меньшей мере часть того же процесса, что и производители «быстрой моды». «Мы одни из 20, 30, 40 [компаний, размещающих заказы на одной и той же фабрике], и зарплаты для работников там одинаковые, чего не скажешь о конечной цене, которую платит потребитель, – говорит Перссон. – Маржа различается. Мы видим на той же фабрике и средние, и роскошные бренды, но они берут за свои товары в 10, 20, 100 раз больше [себестоимости]. Так что не следует смотреть только на конечную цену».

Это была хорошая встряска

По многим признакам можно заключить, что Перссон – прирожденный генеральный директор, хотя он и отрицает эту мысль. Он сопровождал отца и деда в деловых поездках по всему миру и с детства работал в H&M во время каникул – не только в магазинах, но и в дистрибуторских центрах, а также в отделах производства, закупок и маркетинга.

Вообще-то Перссон-младший мечтал о карьере теннисиста и принимал участие во многих соревнованиях. Но он распрощался с этой мечтой в 13 лет, когда проиграл со счетом 6:0 – 6:0 своему ровеснику Томасу Юхансону, будущему победителю Australian Open.

Со временем Карл-Юхан понял, что хочет работать в семейном бизнесе. Но прежде чем к нему присоединиться, он все-таки поработал в другой отрасли – в международной инвестиционной компании European Network, куда он пришел работать гендиректором на следующий год после окончания Европейской бизнес-школы.

Как говорит сам Перссон, было важно показать, что он может достичь чего-то и за пределами H&M: и действительно, он вместе с партнерами по European Network успешно продал компанию несколько лет спустя. Но прежде ему пришлось испытать шок от тяжелых последствий для бизнеса терактов 11 сентября 2001 г. Перссон говорит, что это был серьезный опыт: «Это не то чтобы работа с 9 до 17 или с 8 до 17 и тому подобное. Тебе приходится жить с этой работой почти 24 часа в сутки и при этом работать просто бешено. Так что это была хорошая встряска».

В то же время он начал работать и на бизнес-империю H&M – сначала как член совета директоров разных страновых бизнесов. Затем он занял первую в своей карьере руководящую позицию в семейной компании, когда помог старшим запустить Cos. Для шведской сети это, в свою очередь, была первая попытка создать бренд, не связанный с главной маркой, собственно H&M. Перссон называет открытие первого магазина Cos на лондонской Риджент-стрит «одним из самых нервозных периодов в жизни». Но Cos, более дорогой бренд, стал успешным – хоть и медленно, зато стабильно, как это заведено у шведского ритейлера. Для Перссона это «большая школа, потому что это было как H&M в миниатюре».

У нас по-прежнему большое будущее

Сейчас, когда Перссон отвечает за весь бизнес H&M, ему приходится быть готовым к тому, что аналитики и инвесторы беспокоятся по поводу исхода конкуренции между шведской компанией и Inditex. У испанского конкурента лучше растут продажи, и аналитики считают, что он выигрывает от размещения большей части своих заказов в Европе и Северной Африке – это, по их мнению, позволяет испанцам быстро реагировать на смену модных трендов.

Не надоело ли Перссону постоянное сравнение с испанцами? Он отвечает: «И да и нет, потому что я конкурентоспособный человек и я знаю, что мои коллеги – тоже. И мы хотим всегда совершенствоваться и быть самыми лучшими». Он говорит, что у H&M по-прежнему «большое будущее», и подчеркивает: хотя у Inditex более 6000 магазинов, а у H&M почти вдвое меньше, выручка у них обеих примерно на одном уровне.

Но, вместе со всем своим долгосрочным видением, Перссон понимает, что многие судят о нем по более коротким временным отрезкам. Он хотел бы публиковать отчеты о прибылях раз в полгода, а не раз в три месяца, но признает и позитивную сторону квартальных отчетов: «Дело не только в долгосрочных результатах – дело еще и в том, чего мы достигаем здесь и сейчас. И хотя мы конкурентоспособная компания и постоянно хотим совершенствоваться, это подбавляет давления и может быть хорошо».