Игроки: Формируйте интересы

Года три-четыре назад на одной из конференций, посвященных развитию благотворительности, представитель крупного известного банка с гордостью рассказывал о масштабной филантропической деятельности его банка. Он говорил о том, как много помогают тем, кто нуждается в поддержке, не выделяя для себя приоритетов, как из года в год дарят дорогие подарки сиротам в детских домах. Люди рядом на сцене и в зале чувствовали себя неловко, опускали глаза – столь несовременно выглядел этот менеджер, сам того не сознавая. Уже тогда многие понимали, что гордиться надо другим: системным подходом, показателями результативности, оценкой эффективности.

На одной из конференций «Ведомостей» прозвучала яркая метафора эволюции корпоративной филантропии. Модель развития благотворительности, которой придерживался упомянутый выше банк, называется «джунгли». Та, что основана на выбранных с учетом специфики бизнеса и мнений стейкхолдеров приоритетах, системе оценки эффективности и описана в соответствующей политике, – «город». Есть еще и промежуточная и самая распространенная модель – «деревня». На престижных конференциях больше жители «джунглей» не выступают, «деревенские» рассказывают о том, как уверенно они движутся в город, а «городские» удивляют докладами о постоянно развивающихся системах своих современных «мегаполисов». И все бы хорошо, но выясняется, что в диких джунглях есть свое обаяние и притяжение, которое жалко терять и к которому периодически начинает тянуть из современных городов.

Корпоративная социальная ответственность (КСО) – особая сфера деятельности компании, в которой многое зависит от личной вовлеченности менеджеров, отвечающих за нее. Кроме того, современное понимание КСО предполагает активное задействование сотрудников в качестве волонтеров или жертвователей, что помогает формированию команд и удержанию персонала. Но сотрудники не оперируют понятиями системной благотворительности – им понятна и мила помощь конкретным людям или животным. Как же тогда компаниям строить умную системную благотворительность и одновременно отвечать на запросы сотрудников и жителей местных сообществ?

Некоторые компании уже успешно совмещают оба подхода, развивая умную благотворительность с отдельными элементами помощи конкретным людям. Правда, не все так просто: оценить эффективность помощи частным лицам довольно трудно, ведь порой для сложной операции или лечения ребенка требуются очень большие средства, при этом, к сожалению, о полном выздоровлении не всегда приходится говорить.

Есть еще один важный момент, который надо учитывать компаниям при вовлечении сотрудников в благотворительность. Как жители современного социума, они пока в большинстве своем отзываются на одни и те же темы и просьбы. Все хотят помогать детям, в крайнем случае – бездомным животным, а желающих помочь одиноким старикам или отремонтировать памятник архитектуры гораздо меньше.

Но это не значит, что так будет всегда. Некоторые компании объясняют своим сотрудникам, что такое умная благотворительность, организуя встречи с представителями некоммерческих организаций, которые рассказывают о своей работе. Иногда компании организуют для сотрудников выезды «на объекты», где они могут сами увидеть, как НКО занимаются видами деятельности, не столько понятными и очевидными людям. Постепенно сотрудники расширяют свое видение волонтерства или донорской помощи и начинают выбирать более сложные объекты поддержки.

Вот так зеленые «джунгли» могут прорастать в каменном городе. Главное – строить умную систему благотворительности, не только учитывая интересы стейкхолдеров, но и влияя, формируя эти интересы.