Андрей Дубовсков: Интервью - Андрей Дубовсков, президент компании «Мобильные телесистемы»

— В конце 2012 г. МТС приобрела у материнской АФК «Система» МТС-банк. Рады ли вы этому приобретению и зачем вам это понадобилось?

В пятницу МТС отчиталась за I квартал 2013 г., сообщив о давно не виданном на российском рынке мобильной связи уровне оттока абонентов — всего 9,5%. Незадолго до публикации этих цифр президент МТС Андрей Дубовсков дал интервью «Ведомостям», в котором рассказал, как МТС решилась отменить плату за голосовую связь, почему она против спешки с выдачей всем GSM-операторам разрешения работать в новом стандарте LTE и чего компания ожидает от введения услуги сохранения номера при смене оператора

— В последнее время сотовые операторы быстрее всего наращивают выручку от мобильного интернет-доступа. Ваши конкуренты «Мегафон» и «Вымпелком» в I квартале 2013 г. увеличили эти показатели на 22,4 и 31% соответственно. А что МТС?

— Мы крайне довольны, так как растем — гораздо быстрее рынка и любого из конкурентов, у нас рост data-доходов порядка 40% (37,1%. – "Ведомости"). При этом МТС практически вплотную приблизилась по величине выручки от передачи данных к историческому лидеру по этому показателю — «Мегафону», сократив разрыв до 300 млн руб. — в четыре раза за год. И я уверен, что обязательно ликвидируем и этот разрыв. Однако для меня главное, чтобы темпы, которыми мы трансформируемся в data-оператора, прежде всего удовлетворяли нас самих. Если мы будем двигаться по намеченному нами плану, все остальное, в том числе выигрыш у конкурента, — дело техники.

— И как вы выдерживаете соревнование с самими собою?

— Пока выдерживаем. Мы видим, что все наши инвестиции, что называется, «в жилу». Мы очень правильно сделали ставку на то, чтобы не сокращать показатель capex/sales, поддерживать наши инвестиционные усилия на достаточно высоком уровне (20% в 2013 г. — «Ведомости»). Это должным образом коррелировало с темпами роста data-выручки квартал за кварталом, год за годом. Не за горами момент, когда выручка от голоса начнет стагнировать. И не из-за того, что [абонентская] база нелояльна, а по естественным причинам, как это уже происходит на рынках [многих] других стран. К этому моменту надо быть готовым. Лидером на рынке будет тот, кто проиграет «голосовые» доходы быстрее, кто научится не брать со своих абонентов деньги за голос. Но это не значит, что мы должны проиграть доходы в общем — мы должны умело замещать выручку от голоса data-доходами.

— В конце 2012 г. МТС наконец сравнялась с «Мегафоном» по количеству действующих базовых станций мобильной связи третьего поколения (3G). Высокие темпы роста выручки от мобильной передачи данных — это результат инвестиций в 3G?

— Вы правы, основная контрибуция — это 3G. Люди часто недооценивают значимость грамотного маркетинга и правильной системы продаж, при этом жестко увязывая капвложения и доходы. С моей точки зрения, это колоссальная ошибка. Правильные маркетинг и продажи даже при определенных лакунах в капвложениях и техническом развитии дают поразительный результат. В России достаточно много регионов, где мы отнюдь не являемся лидерами по количеству площадок или базовых станций 3G. И при этом мы там лидируем по data-доходам или быстро сокращаем отставание от лидера. Для нас классический пример — украинский рынок: там у МТС также практически 40%-ный рост data-доходов, при том что происходит это исключительно на сети EDGE (относится к «поколению 2,5»; лицензию на услуги 3G на Украине имеет только один «Укртелеком». — «Ведомости»). То есть это вопрос качества менеджмента.

— Насколько существенную роль играет наличие у МТС собственной розничной сети? Считается, что продажи в собственных салонах дают на 15-20% больший эффект, чем продажи через сторонних агентов.

— Существенную, но не превалирующую.

— Что вы имеете в виду под правильным маркетингом?

— Правильный маркетинг не может быть ситуативным, когда во главу угла ставится достижение кратко- или среднесрочных результатов. Ты достигаешь успеха на определенном участке, при этом проседаешь на другом. Если у тебя где-то все идет хорошо, а где-то плохо, это значит, что ты продал рубль за 90 копеек. Когда же твоя маркетинговая команда правильно атрибутирует все вводные (конкурентную ситуацию, экономическое положение региона, потребительские предпочтения и ожидания, время вывода продукта на рынок, его влияние на другие продукты, цены, необходимые инвестиции, продажи, технические возможности, ожидаемые последствия для рынка, для компании и т. д.) и сформирует их правильный баланс, тогда ты растешь везде. Возможно, с разной скоростью, но зато на всех участках работы.

— Судя по тому, что вы говорите, недавний отказ МТС в нескольких тарифных планах от платы за разговоры и решение взимать деньги только за интернет-трафик должны быть очень взвешенными. Между тем некоторые участники рынка опасаются, что это может подорвать существующую бизнес-модель, не создав новой. Люди привыкнут, что разговоры бесплатны, а как тарифицировать data-трафик, операторы еще до конца не поняли...

— Может, мы еще и не научились [тарифицировать мобильную передачу данных] так, как нам это видится в идеале. Но я считаю, что мы правильно балансируем во времени своими возможностями. В какой-то момент мы почувствовали, что да, мы еще не идеальны в своих умениях и знаниях, но уже пора.

В бизнесе, как и в жизни вообще, всегда есть выбор: либо ты все правильно продумываешь, семь раз отмеряешь и потом один раз отрезаешь. Либо ввязываешься [в дело], а потом по мере возникновения новых вводных корректируешь поведение. Выбирать между двумя возможными решениями можно годами — до тех пор пока ты сам не говоришь: все, стоп, я знаю, как правильно, я создам такие условия на рынке, я сделаю такие шаги, которые: а) покажут рынку, как надо, и б) стимулируют конкурентов пойти за мной.

Именно это мы сделали в 2011 г., когда резко снизили уровень продаж контрактов с целью избавления от фрода, повышения маржинальности бизнеса, его стоимости. Первые 6-9 месяцев было довольно трудно, и в первую очередь потому, что наши инвесторы ждали быстрого эффекта — а тут отток [абонентов] не уменьшался, продажи были меньше, чем у конкурентов, data-доходы росли медленно. Но в конечном итоге стратегия сработала — продажи стали реальными, а не бумажными, рентабельность выросла, отток снизился, стали расти операционные показатели бизнеса — ARPU и MOU. Если ты делаешь то, в чем твердо уверен, ты получаешь шанс сделать рынок управляемым, создавать тренды на этом рынке, а не следовать в кильватере у коллег.

То же самое и с данными. Мы могли бы еще какое-то время оттачивать мастерство в регулировании data-трафика, достраивать сети, много чего еще делать. Но есть какой-то момент, возможно даже интуитивный, когда ты принимаешь решение начать. Мы считаем, что выбрали правильное время: уровень развития наших сетей и уровень нашего знания о том, как это должно быть, уже достаточны для того, чтобы выиграть.

— На какие примеры из мировой практики вы ориентируетесь в своих действиях?

— Мы не мним себя владельцами прав, это не ноу-хау, не формальная инновация. И, безусловно, в мире есть примеры того, как другие операторы делали это с разной степенью успешности. Но везде в мире это очень сильно зависит от особенностей госрегулирования, от того, насколько государство участвует в формировании этих рынков, в первую очередь от ставки интерконнекта (межоператорские тарифы. — «Ведомости») и т. д. Безусловно, такая модель наиболее приемлема в странах, где ставка интерконнекта стабильна. Как у нас.

— Раньше МТС объясняла, что хотела бы различным образом тарифицировать разные виды data-трафика, доступ к разным видам ресурсов. Но это немедленно вызывает к жизни горячие споры о сетевой нейтральности и о допустимости дискриминации отдельных типов контента. Удалось ли МТС в итоге дифференцировать стоимость доступа в зависимости от контента?

— Мы в самом начале этого пути. Это не тот случай, когда мы должны сделать большой mapping, проинвестировать создание сложной архитектуры и полагаться на свое собственное знание рынка, перспектив его развития и т. д. Это как раз тот случай, когда надо идти пошагово. Пока мы понимаем и ощущаем только общее направление — в какую сторону двигаться. Например, мы не сторонники формирования у себя в компании компетенций контента или дополнительных сервисов. Это не наш путь. Мы, конечно, гораздо более инвестиционно способны, чем те компании, которые этим занимаются, и можем просто залить весь этот рынок ровным слоем золота. Но если это сделать, то на этом дерне, гумусе ничего не произрастет. Поэтому здесь мы будем ориентироваться на работу с партнерами. Но это не исключает нашего стремления делать что-то самостоятельно там, где нет какого-то сокровенного знания или ноу-хау. Как, например, мы делаем сейчас какие-то простейшие сервисы для наших клиентов, тот же GOOD'OK. Это уже не clever game, а такой телекоммуникационный товар повседневного спроса. Есть и другие виды сервисов для абонентов, которые востребованы массово, — их мы можем делать самостоятельно. Но на огромное количество стартапов, постоянно рождающихся и умирающих, этот слой инвестиций совершенно точно оказал бы отрицательное воздействие.

— Но тогда вы ставите себя в довольно уязвимую позицию, отказываясь брать деньги за голос и не научившись до конца монетизировать данные, а полагаясь на компетенцию партнеров...

— Степень этого риска, с нашей точки зрения, невысока. Поэтому добро пожаловать к нам, вложившим десятки миллиардов в инфраструктуру. А мы уже своей инфраструктурой поддержим ваши усилия по сервисам.

— Но дифференцированной тарификации разных сервисов у МТС пока нет?

— Частично есть. Например, с Google мы таким образом работаем, разделяем доходы от предустановленных сервисов этой компании в наших брендированных мобильных телефонах. Но прежде чем мы договорились с Google, мы достаточно длинный путь прошли. С другими компаниями тоже ведем переговоры на эту тему: и с Microsoft, и с Samsung — у них всех есть свои собственные магазины приложений и т. д. Шаги на этом пути — в том числе и тестовые зоны в нашей монобрендовой розничной сети.

— Есть ли у вас статистика по динамике роста выручки от партнерства с Google?

— Ежеквартально доходы МТС от продажи приложений Google на брендированных смартфонах МТС растут в среднем на 80%.

— Пару месяцев назад вы объявили, что не станете сокращать показатель capex/sales, как планировали до этого. Возникла необходимость более активно строить сети LTE...

— ...В том числе да.

— Что сподвигло вас на такое решение?

— Мы держим руку на пульсе не только своего бизнеса, но и в принципе мирового телекома, смотрим аналитику по всем более или менее значимым рынкам: кто строит LTE, кто не строит, где какая конкурентная ситуация. Очень показателен американский рынок. Мы понимаем, что модель «Давайте чуть-чуть построим и посмотрим, кто будет этим пользоваться, а потом построим еще» — не совсем правильная. Аналогия 3G- и 4G-сетей прослеживается только на уровне понятийном: и там и там преимущественно data-трафик. А вот аналогии в паттерне пользования, в темпах нарастания пользования услугой, наверное, нет. Пользователь 3G-сети может отказаться от каких-то предпочтений, он еще не так искушен, у него зачастую смартфон еще первого поколения, он не так заинтересован в скорости и емкости сети оператора, как пользователь LTE-сети. Мы видим, что если человек купил наш планшет в Москве и пользуется нашей LTE-сетью, то он уже никуда не уходит. Это колоссальное потребление трафика, безостановочное и постоянно растущее. Поэтому мы верим, что абсолютно правильно поступаем, не снижая инвестиции в LTE, хотя для некоторых инвесторов, возможно, было бы предпочтительнее, если бы мы их сократили и сохранили больше денег для выплат акционерам.

— Кстати о дивидендах: с чем было связано изменение базы расчета выплат? Раньше МТС платила не менее 60% чистой прибыли, а теперь — минимум 75% от свободного денежного потока.

— Чистая прибыль — это бухгалтерская величина, привязка к ней не отражает наших реальных дивидендных возможностей, что показала в том числе наша история с Узбекистаном (по итогам II квартала 2013 г. МТС списала $1,08 млрд из-за прекращения бизнеса в этой стране. — «Ведомости»): мы имели колоссальные проблемы с чистой прибылью в отчетности, но они были исключительно «бумажными» — ни один из наших инвесторов не шелохнулся. Все прекрасно понимали, что наши инвестиционные и дивидендные способности зиждутся на free cash-flow и на нашей способности генерировать этот денежный поток.

— Но с точки зрения компании разве не комфортнее оставлять больше денег в компании и больше инвестировать?

— Есть еще акционеры, которым важно получать отдачу на вложенный капитал. Поэтому задача менеджмента любой компании — строить такой эффективный бизнес, чтобы денег хватало и на развитие, и на дивиденды. Как видите, мы нашли способ и дивиденды увеличить, и не опустить уровень капвложений. При этом, безусловно, мы не собираемся все это делать за счет увеличения долговой нагрузки: соотношение долг/EBITDA так и останется на уровне 1,1-1,5, не больше. При этом до конца 2014 г. более 600 городов России будут с нашим LTE.

— Вы не снижаете уровень инвестиций и при этом, судя по всему, рассчитываете существенно сэкономить на расчистке частот для LTE. В апреле операторы «большой четверки» попросили Минкомсвязи не утверждать пока план-график этих мероприятий, чтобы дать им возможность договориться с военными о совместном использовании частот по принципу электромагнитной совместимости...

— Давайте поразмышляем. Что предлагалось операторам под видом глобальной конверсии? Потратить много десятков миллиардов в течение многих лет и попытаться выстроить красивую и стройную архитектуру [сети LTE]. Но какая практическая польза от этого для нас как операторов, было непонятно. Допустим, мы потратили деньги, прошла конверсия, мы поняли, что на том или ином аэродроме, в той или иной воинской части спектр расчищен. Но что если с точки зрения этапности развития сети в районе этого аэродрома нам ничего строить пока не надо? Поэтому мы заняли взвешенную позицию — мы будем строить сети на принципе электромагнитной совместимости. Во многих регионах это уже происходит, в том числе в Москве, в дальневосточных, некоторых южных регионах. По этому же принципу строились в свое время и сети второго поколения, и 3G.

— Можно ли, ограничив себя только принципом нахождения электромагнитной совместимости с военным оборудованием, построить сеть надлежащего качества? Ведь для запуска LTE нужна широкая и сплошная полоса частот.

— Минимально необходимые возможности [для создания сетей LTE] сейчас есть у всех лицензиатов — полосы шириной 10 МГц вполне достаточно, чтобы начать строить и подключать десятки миллионов абонентов. Ну а дальше мы все-таки рассчитываем на либерализацию спектра: мы считаем, что в средне- и долгосрочной перспективе правильно говорить о возможностях мультистандартного использования частот, совместного использования спектра и т. д. В отличие от многих стран наше государство и наш регулятор ведут себя исключительно правильно, давая операторам возможность тратить деньги непосредственно на строительство сетей, а не на бумаги с печатями и подписями, которые называются лицензиями.

— Так было до сих пор, но теперь-то Минкомсвязи обещает объявить весь спектр априори ограниченным ресурсом и все полосы частот выставлять на аукционы.

— Я думаю, роль государства не в том, чтобы сказать: ребята, теперь у вас будет аукцион, а в том, чтобы правильно спрогнозировать стратегическое развитие любой из отраслей экономики. Если во главу угла поставить наполнение бюджета, то отрасль будет в загоне. В телекоме, к счастью, этого пока нет. Подавляющее большинство инициатив нового министерства [связи] я горячо поддерживаю.

— Одна из таких инициатив — разрешение строить сети LTE в диапазоне 1800 МГц. Такие частоты есть у всех GSM-операторов, но «большая четверка» прошлой осенью добилась снятия этого вопроса с повестки Госкомиссии по радиочастотам. Вы по-прежнему против «технологической нейтральности» в GSM-спектре?

— Мы скептически отнеслись к этой возможности. Я считаю, что правильно будет, если мы рано или поздно к этому придем, и говорить об этом надо в среднесрочной перспективе, а внедрить — в долгосрочной. Необходимо сначала провести комплексное исследование ЭМС по использованию диапазона 1800 МГц — при высоких нагрузках на сеть, участии нескольких операторов, в нескольких регионах. Пока такое исследование проведено не было, говорить об этом преждевременно.

— Как может измениться ландшафт рынка, если ВТБ, ставший собственником Tele2, решит объединить бизнес этой компании с мобильным бизнесом «Ростелекома»? И почему не увенчалась успехом ваша попытка приобрести российский бизнес Tele2?

— Почему не увенчалась — не знаю. Я бы на месте акционеров Tele2 согласился и взял наши деньги (смеется). А что касается ландшафта — он не изменится.

— Но ведь мобильные сети Tele2 и «Ростелекома» почти идеально дополняют друг друга — получается четвертый федеральный оператор, под стать «большой тройке».

— Возможно, но где-то конкуренция, наоборот, даже уменьшится. Завтра вдруг выяснится, что, например, в Нижнем Новгороде у нас не пять операторов стандарта GSM, а четыре. В большинстве регионов ситуация очень тривиальная: обе компании (Tele2 и «Ростелеком». — «Ведомости») имеют определенный частотный ресурс, но крайне неразвитые сети. Например, на Дальнем Востоке, где у Tele2 есть определенное количество лицензий, они «защищены» номинально, но без всякой претензии на возможность как-то работать с рынком, поскольку инвестиций явно недостаточно. У «Ростелекома» также есть определенные частотные возможности, но опять же надо проинвестировать строительство, и таких регионов большинство. Поэтому больших изменений ждать не придется: как в каждом регионе мы конкурировали, так и будем конкурировать.

— Несколько месяцев назад активно обсуждалась перспектива создания инфраструктурной компании: операторам предлагалось внести антенно-мачтовые сооружения в обмен на долю в ее капитале и затем арендовать у нее эти вышки, не владея ими и не тратясь на их обслуживание. Эта идея еще жива?

— Это обсуждается, но наше мнение, что это не нужно. Потому что сети в основном уже все построены, в каждом регионе любой из операторов при развитии своей сети в первую очередь рассчитывает возможности воспользоваться инфраструктурой другого оператора. По нашей оценке, порядка 25% всей инфраструктуры уже де-факто делится между операторами, у нас есть такое сотрудничество практически со всеми участниками рынка, волоконно-оптические линии вообще уже много лет не строятся никем в одиночку. Безусловно, развитие LTE потребует от операторов и отдельной стройки, но объемы этой стройки не тянут на то, чтобы создавать отдельное юридическое лицо, вступать в сложные межоператорские взаимоотношения. Особенно учитывая, что участниками этих взаимоотношений предполагали стать еще и различные государственные и инвестиционные структуры.

Логика апологетов этой идеи не операторская, она не строится на сокращении каких-либо операторских расходов, повышении рентабельности и т. д. Логика была инвестиционно-банковская: давайте что-то сделаем, это будет в интересах всех, а поскольку это будет обеспечено контрактами всех операторов, которые платежеспособны, потом эту возможность можно как-то монетизировать. Можно привлечь [в эту инфраструктурную компанию] инвесторов с длинными деньгами, можно [ее] акционировать, продать, как-то распорядиться паями. Такая инвестиционная story. Но для нас никакой экономики за этим нет: мы настолько хорошо научились управлять расходами на поддержание инфраструктуры, что уже много лет подряд не пугаем рынок предупреждениями — мол, наша рентабельность снижается из-за того, что повышаются коммунальные тарифы или тарифы на электроэнергию. Единственная причина, по которой наша рентабельность была под угрозой в последние годы, — это коммерческие расходы.

— В 2008 г. МТС заключила стратегическое соглашение с Vodafone — оно по-прежнему действует? И что оно дает МТС?

— Оно живо, и мы по-прежнему им очень довольны. Я каждый день в операционной деятельности сталкиваюсь с какими-то позитивными результатами этого соглашения. Например, сегодня у нас проходило заседание инвестиционно-конкурсного комитета, рассматривался в том числе вопрос о закупке определенного телекоммуникационного оборудования. Мы видим цены, по которым Vodafone покупает [такое оборудование] у вендора, видим свои цены. Имея возможность сравнивать их, мы сегодня увидели, что, условно говоря, семь типов [оборудования] мы покупаем у поставщиков по ценам более выгодным, чем те, по которым это оборудование покупает Vodafone, а по шести типам цены наших поставщиков оказались менее выгодными, чем у Vodafone. В результате мы проконсультировались с Vodafone и решили покупать эти шесть типов оборудования у вендора напрямую, как делает наш партнер. Это управленческое решение — где работать с партнерами, а где напрямую с вендором — не могло бы родиться без экспертизы Vodafone. А это уже реальная экономия.

И это только инвестиционные и закупочные возможности, а ведь есть еще и маркетинг, и продажи, вплоть до тарифообразования, CRM — всюду очень много пользы [от этого сотрудничества].

В 2008 г., когда это соглашение только заключалось, я не очень поддерживал эту идею. Сотрудничество было недешевым, и я как член правления МТС и руководитель одной из бизнес-единиц считал, что в условиях, когда мы начинаем строить 3G-сеть, правильно инвестировать непосредственно туда, в наш основной бизнес. Теперь я понимаю, что был тогда неправ, и сейчас — уже как руководитель компании — имею возможность пожинать позитивные плоды сделанного теми, кто работал до меня. Это очень правильно. Поэтому я и свою работу строю таким образом, чтобы мои действия были на пользу тем, кто придет после меня.

— В декабре в силу вступает норма закона «О связи», вводящая услугу MNP. Вы успеваете подготовиться к декабрю?

— Мы прикладываем все усилия, чтобы эту задачу выполнить. Но это очень непростая тема. Боюсь, что, [внедрив MNP] в таком сыром виде, как это сейчас просматривается, мы сможем вызвать у рынка только негативные чувства.

— В чем основная проблема? В отсутствии нормативных требований, без которых невозможно объявлять тендеры на закупку необходимого оборудования?

— Мы прорабатываем с вендорами все эти задачи, но, безусловно, финальную точку сможем поставить, только когда будут проработаны все подзаконные акты. Например, вопрос, к «донору» или к «реципиенту» должен обращаться абонент, желающий сменить оператора, сохранив номер? Вроде бы для скорости хорошо, чтобы он сразу шел к тому, к кому хочет подключиться. Но, простите меня, мы с тобой, уважаемый абонент, имеем какие-то взаимоотношения, ты же подписывал договор, мы даем тебе какие-то услуги в долг... Есть Гражданский кодекс — сначала нам надо с тобой взаимоотношения расторгнуть.

Опять же пока не определено, как часто абонент может менять оператора. Надеюсь, что это ограничение будет разумным. Потому что в противном случае нам придется потратить гигантские деньги на программно-аппаратные комплексы, которые будут отслеживать ежедневные путешествия абонента.

— Вы по-прежнему считаете, что услугой MNP воспользуется сравнительно ограниченное количество абонентов?

— Я не берусь судить. Примеры разные: где-то отток был крайне незначительным, где-то это были десятки процентов абонентских баз. Это зависит от этапа развития рынка, от того, есть ли на этом рынке персонификация абонентов, и т. д. Вот наш украинский рынок, где нет персонификации по паспортным данным, — казалось бы, раз ты можешь за три копейки в любом табачном киоске купить sim-карту, там должны быть гигантские перетоки абонентских баз. Но у нас уровень оттока на Украине уже три-четыре года подряд исчисляется единицами процентов!

В России же, несмотря на то что sim-карту без паспорта не купишь, отток исчислялся до недавнего времени гигантскими цифрами — 50-70% в год. У нас в I квартале он наконец опустился ниже 10% (9,5%. — «Ведомости»), и это самый низкий отток на рынке в последние несколько лет — хотя я считаю, что это не предел.

Я думаю, что и с введением MNP перетоки не станут больше. В среднем российский абонент тратит на сотовую связь $10 в месяц — с учетом корпоративных клиентов, с учетом роуминга, postpaid-тарифов. Это значит, что в регионах нормальный prepaid-абонент расходует всего 100-150 руб. в месяц. Даже для нашего [низкого] уровня благосостояния это, мне кажется, не запредельные цифры и при желании абоненты могут гулять между операторами. Но тенденции рынка говорят о постепенном изменении модели поведения абонентов. Посмотрим...

— У МТС истек срок контракта на совместное предоставление услуг LTE со «Скартелом» в Казани. Будете ли вы продолжать его? И есть ли шанс договориться о сотрудничестве по всей России?

— Вероятность очень низкая. Среди всех способов приумножить и улучшить бизнес конкурента этот самый простой, поэтому, наверное, мы им не воспользуемся (смеется). Мы считаем, что уже обладаем достаточным опытом и инвестиционными возможностями для строительства своих собственных сетей.

— Вас не устроили условия, предложенные «Скартелом»?

— Конечно. Мы никогда не отказываемся от правильных бизнесов, но то, что нам предложено в данном случае, — это дорого и неправильно.

— В 2012 г. МТС вернулась на рынок Туркмении после полутора лет изгнания. Как там обстоят дела?

— Мы очень довольны ситуацией. Там уже почти 2 млн абонентов (на момент отключения было около 2,5 млн), растет и уровень пользования, и ARPU [средний счет на абонента]. Мы перезапустили сеть в сентябре 2012 г., и уже в IV квартале была позитивная маржа, причем двузначная, а в I квартале этого года она еще выросла (до ухода МТС из Туркмении уровень рентабельности ее местного бизнеса составлял около 60%. — «Ведомости»). Безусловно, мы будем вкладываться в эту страну: наш конкурент, пока нас не было, построил 3G-сеть, и нам тоже надо строиться, мы должны оказывать высококачественные услуги.

— А есть ли шансы вернуться в Узбекистан, где «дочку» МТС насильно отключили, а против ее сотрудников возбудили уголовные дела?

— Шансов на то, что мы будем вести операторскую деятельность, я особо не вижу. Но, безусловно, интересы свои как инвестор будем защищать и никогда от них не отступимся. Мы уже обратились в инвестиционный суд в Вашингтоне при Всемирном банке, иск зарегистрирован и официально принят к рассмотрению. Мы считаем, что наша компания была неправомерно атакована, ее деятельность была свернута, наши возможности работать по лицензии и зарабатывать деньги были дезавуированы. В связи с этим мы требуем от Узбекистана возмещения убытков.

— Это очень правильное приобретение, своевременное и хорошее. Мы первые из российских операторов сделали шаг в сторону банковского бизнеса и планируем, что финансовые услуги будут приносить до 5% чистой прибыли группы МТС в 2017 г.

Мы много знаем о наших абонентах, их маркетинговых предпочтениях, поэтому мы можем предлагать им уже сейчас наиболее востребованные ими финансовые сервисы. При этом мы видим, насколько доверие к бренду МТС стимулирует клиентов пользоваться нашими финансовыми услугами, — только за первые три месяца этого года рост продаж пластиковых карт «МТС-деньги» увеличился в два раза по сравнению с периодом годичной давности, когда мы договорились с банком об использовании нашего бренда в проекте. В то же время доступность кредитов в рознице МТС влияет на рост продаж смартфонов и дата-генерирующих устройств, на которые МТС делает ставку.

По оценкам Millward Brown, которая недавно опубликовала рейтинг топ-100 самых дорогих брендов мира и где бренд МТС в числе одного из двух российских брендов укрепил свои позиции, финансовые услуги уже сегодня вносят существенный вклад в стоимость бренда МТС — более $1 млрд.

— Когда мы говорили о мобильной передаче данных и о контенте, вы сказали, что МТС не стремится развивать такие сервисы внутри себя. А финансовые, получается, хотите развивать сами, раз приобрели банк?

— Да, потому что [финансовые услуги] это — мейнстрим, глобальное движение рынка, очевидная понятийная синергия. А интернет-сервисов огромное количество, сотни и тысячи, в этих компетенциях можно утонуть и стать огромным, тяжеловесным, неповоротливым кораблем, который рискует напороться на айсберг.

— Как складываются взаимоотношения МТС с «Евросетью» — крупнейшим сотовым ритейлером, который теперь принадлежит вашим конкурентам «Вымпелкому» и «Мегафону»?

— Наши подключения в «Евросети» ожидаемо упали в несколько раз, но мы там есть и, в принципе, удовлетворены качеством подключений. Сегодня «Евросеть» обеспечивает нам тот объем подключений, который может себе позволить, исходя из того что его акционеры — наши конкуренты. Если бы нас не было в «Евросети» в принципе — тогда у нас не было бы другого выхода, кроме как конкурировать бюджетами, работая с локальными игроками рынка, раздувая собственный монобренд и опять, как пару лет назад, увеличивая бессмысленный вал продаж.

Вообще, я не сторонник «канальной» конкуренции, я сторонник конкуренции функциональной, когда ты конкурируешь брендом, рекламой, условиями тарифных планов и т. д. Сейчас же сложилась ситуация, когда один мультибренд принадлежит двум операторам, а жизнь другого во многом обеспечивает работа с третьим. Плюс каждый оператор в той или иной степени развивает собственный монобренд. Получается не конкуренция, а какой-то дележ рынка. И это отчасти поддерживает искусственно высокий уровень подключений. Ведь, несмотря на то что общие объемы подключений на рынке снижаются и стали меньше 100 млн sim-карт в год, это все равно очень много. С моей точки зрения, в России ежегодно должно подключаться 10-20 млн новых абонентов. Но не 80 млн и не 90 млн, как сейчас.

— Откуда тогда берутся цифры в 100 млн?

— Отчасти это каннибализация абонентских баз операторов. Переходы абонентов внутри сети с одного тарифа на другой, подключение «через улицу» и др. И это, безусловно, не на пользу рынку.

— В 2011 г. операторы принялись активно бороться с мошенническими сервисами, которые зачастую предлагаются использующими их сеть контент-провайдерами. Однако результатов борьбы что-то не видно.

— Все операторы сегодня работают с крупными агрегаторами контента, которые аккумулируют в себе все контентные сервисы и заключают контракты еще с сотнями и тысячами контент-производителей. При этом сегодня сотовые операторы не имеют ни ресурсов, ни законодательной возможности контролировать этот рынок. А это приводит к тому, что зачастую контент-провайдеры предоставляют нашим абонентам откровенно мошеннический сервис. В этих случаях, несмотря на то что мы постфактум наказываем контент-провайдера, блокируем мошеннические номера, делаем кучу антиспамовских сервисов, очень сильно страдает наша репутация, поскольку абонент, у которого списываются деньги со счета, не зная, кто на самом деле является поставщиком услуги, винит в этом операторов.

При этом мне часто приходится слышать фразу, что операторы лукавят, что они сами заинтересованы в том, чтобы на их сетях присутствовали мошеннические сервисы, поскольку провайдеры этих сервисов делятся с операторами частью заработанных средств. Но давайте разберемся, что происходит. Вот оператор получил отчисления от мошенника-провайдера, вместе с отчислением получил огромный негатив от клиента, который, хлопая дверью, уходит к конкуренту. И так происходит каждый день, и каждую неделю, и каждый месяц, и, поскольку мошенники становятся все искуснее, количество негативно настроенных к операторам абонентов не снижается, отток продолжает оставаться высоким — и операторы вынуждены тратить огромные деньги на удержание и привлечение абонентов. Это, в свою очередь, ведет к росту затрат, снижению рентабельности и ценности бизнеса — полная бессмыслица.

Поэтому сегодня именно мы прежде всего заинтересованы в том, чтобы мошенничества не было!

Такая же ситуация, кстати, с качеством связи. Мы больше всех заинтересованы в том, чтобы оно было на высоком уровне. Если у моего абонента прервался разговор по вине неправильно настроенной базовой станции, то это для меня самая большая проблема, потому что я не заработал деньги, как следствие — не заплатил своему сотруднику зарплату, не выплатил налог и не купил новую базовую станцию.

— Так что же делать с мошенниками?

— Сейчас мы прорабатываем несколько вариантов действий, один из которых предусматривает частичный контроль наиболее значимых и востребованных абонентами сервисов.

— Вы планируете для этого приобрести какого-то агрегатора контента?

— Нет. Мы разрабатываем другие схемы.

Исправленная версия. Первоначальный опубликованный вариант можно посмотреть в архиве "Ведомостей" (смарт-версия)