«Мы же под покупателя подстраиваемся», - Иван Михайлов, директор филиала формата «дискаунтер» X5 Retail Group

Ритейлеру X5 уже несколько лет запрещено открывать новые магазины в Петербурге. По данным ФАС, доля компании в городе достигла предельно допустимых 25%. Иван Михайлов, этой весной возглавивший Северо-Западный филиал формата «дискаунтер», полагает, что через несколько лет рынок вырастет и запрет будет снят. Одной из главных проблем он считает дефицит подходящих помещений и взаимоотношения с поставщиками. Некоторые из производителей пытаются использовать административный ресурс, чтобы попасть на полки магазинов. «Если человек пришел в администрацию, то пусть продает администрации», – считает Михайлов.

– Как влияет на развитие запрет ФАС на увеличение сети в Петербурге?

– В прошлом году компания открыла около 800 магазинов, в том числе порядка 60 – в СЗФО. Планы на этот год – открыть не меньше.

Мы присутствуем в шести областях СЗФО, а развиваемся в пяти. В новые пока не идем. Мы приобрели в разных областях округа около 20 участков, на которых идет стройка, и примерно 30 магазинов. Здесь есть где развиваться, охватить то, что есть, – достаточно серьезная задача.

В Петербурге компания не может приобретать и открывать новые магазины из-за ограничения по доле рынка. Я считаю, это хороший подарок участникам рынка – то, что мы не открываемся в Петербурге. У нас есть подобные ограничения еще в нескольких населенных пунктах в СЗФО. Там открыл один магазин – и стал монополистом рынка. И покупатели, и муниципалитеты, и поставщики просят открыть еще, но действует запрет.

В текущей ситуации место для роста – Ленинградская область. Главные факторы – близость к Петербургу, уровень доходов населения и логистика.

– С какой скоростью, по вашему прогнозу, будет расти петербургский рынок? Когда ваша доля в Петербурге станет меньше 25% и снова сможете развиваться?

– Рынок будет расти, несмотря на макроэкономические процессы. Доля сетевого ритейла, составляющая сейчас 30%, дойдет до европейского уровня в 90%, вопрос – сколько времени это займет. Я думаю, что вопрос уменьшения доли Х5 – это вопрос нескольких лет, не больше трех. Петербург – огромный город, вторая столица, здесь хорошая логистика для ритейла и доходы покупателей высокие. Это лакомый кусок для всех. Новые сети открываются, заходят иностранные игроки. Мы все-таки можем открывать магазины, которые были приобретены до запрета, или строить на уже имеющихся участках. Так что один-два магазина в год прибавляется к петербургской сети.

– Какие из петербургских магазинов самые прибыльные?

– Все топовые магазины с ежемесячным оборотом в десятки миллионов рублей были открыты давно, их любят покупатели. В высшей степени профессионалы [основатель сети «Пятерочка»] Андрей Рогачев, Олег Высоцкий, Сергей Лепкович умели открывать хорошие магазины.

– Возможна ли реструктуризация петербургской сети – одни магазины закрываются и открываются новые в других местах?

– Стратегии масштабно переезжать с одного места на другое нет. Некоторые магазины располагались во временных сооружениях, когда их сносят, мы магазин закрываем. Таких случаев немного. Бывает, арендные договоры заканчиваются и расторгаются. Долгосрочный договор закончился, собственник обдумывает – передать помещение другому сетевику или заниматься бизнесом самому. Бывает, что компании становится невыгодно заниматься объектом из-за высоких ставок или еще каких-то ограничений. После запрета продажи алкоголя доходность изменилась. Собственнику помещения непонятно: ему предлагают на треть меньше, чем он получал. Он говорит: «Это ваш бизнес, сами разбирайтесь, но аренду платите». Свободных подходящих площадок в городах немного, а рынок зарегулирован. Под окнами разгружаться нельзя – то школа, то детский сад, то еще что-то.

– Как выглядит портрет типичного собственника?

– Среди владельцев недвижимости есть молодые предприниматели, крупные холдинги, фонды. Самые труднопрогнозируемые – бывшие главы универмагов и универсамов. Они, как правило, сидят на самых лучших местах, где исторически располагались магазины. Они помнят, как надо торговать, пытаются нас учить. Их мало, но из-за того, что их помещения всегда популярны, часто приходится иметь с ними дело.

Есть настоящие рантье. Вот договор, реквизиты, встречаемся раз в год, чтобы продлить договор или повысить ставки.

Общение с собственниками занимает много времени. Мы платим как часы. Самое тяжелое, когда по окончании срока договора собственники предлагают повысить ставки в два-три раза, т. е. сдать объект фактически по цене продажи.

– Вы перестраиваете некоторые магазины. Каковы планы по модернизации сети?

– За 10 лет существования магазины, какими бы хорошими они ни были, поднадоели, приелись и ассортиментом, и внешним видом, да и просто обветшали. Есть понимание того, что магазины надо освежить. У нас много магазинов в собственности, а к собственности надо относиться бережно, ремонтировать время от времени. Полный ремонт, который мы стараемся сделать в течение двух с половиной недель, никаких кардинальных изменений не предусматривает – замена касс, обновленное холодильное оборудование, расширение торгового зала. Проект легкой реконструкции либо с минимальным закрытием, либо вообще без закрытия в ближайшее время затронет около 10 магазинов в Петербурге. Все они в собственности.

– Какого эффекта ожидаете от ремонта?

– Речь идет об удержании и возвращении клиентов. Первый опыт показывает, что мы на верном пути. Люди как минимум не уйдут, а в идеале придут, потянутся к чему-то новому. Покупателей всегда не больше, чем жителей в округе, они не приедут с другого конца города.

– Сколько стоит такое обновление?

– Косметический ремонт требует несколько миллионов рублей на магазин. Это намного дешевле, чем открытие новых. Цена недвижимости в регионе – от 20 000 до 100 000 руб. за 1 кв. м. Оборудование стоит несколько миллионов рублей. Еще более затратная модель – покупка земли и стройка с нуля. Третий путь – аренда, когда мы вкладываемся в ремонт и оборудование. Четвертый – франчайзинг. В Петербурге есть обратный франчайзинг, мы предоставляем бренд, технологию и стандартное агентское вознаграждение, а за партнером остается операционное управление магазином, руководство персоналом. Эффективность этой модели потрясающая, у нас справедливые условия.

– Какие преимущества в собственной недвижимости?

– Недвижимость растет в цене. Если мы построили магазин, то получаем нужную нам площадь зала, местоположение. Собственные магазины начинают генерировать прибыль сразу после начала работы. Аренда забирает примерно 3% прибыли. То есть собственный магазин будет на 3% успешнее и выгоднее, чем арендованный. Правда, собственники не спешат расставаться с таким доходным активом, как недвижимость. Капитализм в действии.

– Как складываются отношения с поставщиками?

– Поставщики уже много лет жалуются, что в сети им не попасть. Они делятся на две категории. Те, кто хочет, всегда добиваются. Мелкий предприниматель с волей к победе всегда достучится до партнера. Если человек приехал за 100 км, уже это заслуживает уважения. А бывает, человек идет жаловаться в администрацию области, района или сразу в Москву. У нас как – чем выше, тем лучше. Я как говорю: вы кому жалуетесь, туда и идите.

Поставщиков гораздо больше, чем полка может вместить. Между ними настоящая конкуренция. Мы бьемся за помещения и людей, поставщики бьются за место на полке. Покупатели сравнивают цены в разных сетях и в конечном счете выигрывают.

У X5 около 8000 поставщиков по России. Компания большая, есть определенные правила, график логистики, который надо соблюдать.

Выбор поставщиков – это коллегиальная история, очень технологичная. Один из принципов – чтобы продукты не пересекались, в сети не было аналогичных товаров. Есть также требования по качеству, важна востребованность продуктов. Отрасль состоит из трех простых вещей: производитель, покупатель, ритейлер. Мы ничего не производим, не формируем какие-то продукты или тренды – только обеспечиваем покупателю возможность купить то, что он хочет. Покупатель – лучший индикатор, ротация и все, что связано со сменой поставщиков, – это следствие спроса. Бывает, что компания производит продукт много лет и знает, что покупали 20 лет назад, а раз сейчас не покупают – значит, сети виноваты, не взяли. Удивительно, но пока одни поставщики не могут пробиться, мы испытываем дефицит некоторых товаров.

Обычно мы проводим закупочную сессию – это прямая встреча поставщиков, производителей и наших закупщиков. В сессиях участвуют сотрудники отдела закупок из Москвы, мы с коммерческим директором. На таких встречах есть возможность договориться, услышать о новых направлениях и потребностях, увидеть коллег. Конкуренты могут сидеть рядом и обсуждать условия. Тут главное – проявить волю.

Во многих случаях помогает участие администрации. Например, на одну из сессий мы пригласили сотрудников комитета по развитию предпринимательства и потребительского рынка петербургской администрации.

– Какова доля местных поставщиков в Петербурге и СЗФО?

– Доля зависит от структуры продаж, а она всегда примерно одинакова. Все мы едим одно и то же. Недавно я узнал: у нас в Х5 нет локального ассортимента, только локальные бренды, к примеру сыр какой-то редкий или белый квас в Черноземье.

В СЗФО местных поставщиков плюс-минус 20%. Это те, кто производит хлеб, мясо, молоко. Здесь мы не учитываем, например, производителей сигарет или кока-колы, с которыми работаем по всей стране. Если поставщик базируется в одном регионе, а поставляет в другой, он же не становится региональным. Просто он молодец. Нужно определение понятия «местные поставщики», это компании с местным капиталом или местоположением. Всего в СЗФО около 200 местных поставщиков. В их числе Пискаревский молочный завод, Fazer, «Каравай», «Пит-продукт», Синявинская птицефабрика, мясокомбинат «Всеволожский», «Галактика», хлебозавод «Арнаут».

– Собираетесь ли увеличивать долю местных поставщиков?

– Трудно увеличивать долю хлеба больше, чем его едят. Или продажу алкоголя больше, чем его пьют. Мы же под покупателя подстраиваемся.

В «Пятерочке» около 3700 SKU. Точно не планируем увеличивать ассортимент, скорее будет плановая ротация. У компаний есть возможность как зайти в сеть с новыми продуктами, так и стать производителем СТМ для Х5. В рамках сессий мы всегда говорим о таких предложениях.

– Кому компания предлагает производить СТМ?

– Местные поставщики и СТМ – несовместимые вещи из-за низкого объема производства. Концептуально выглядит так: есть востребованный поставщик с популярной продукцией, есть предложение, запрос производства с нашей стороны СТМ, есть понятный объем и срок сотрудничества, есть понимание ценообразования. Среди наших производителей Лужский консервный завод, «Невский сахар», «Каскад», «Невские молокопродукты». Сейчас доля СТМ по СЗФО около 6%.

– Были случаи, когда чиновники просили вас взять поставщиков?

– Конечно, были. Это нормальный процесс. Приятно, что глава муниципалитета радеет за своих. Это его прямая обязанность. Отбросим тот случай, когда он ключевой акционер этого производителя. Возьмем мы товар или нет, зависит от того, соответствует ли он нашим критериям.

Когда я в 2005 г. работал во Владимирской области, мы согласились сотрудничать с местным поставщиком, за которого просили местные чиновники. Продукция его была достаточно дорогой, еще его представители попросили нас купить факс, чтобы передавать им заказы, а у нас уже IT-системы, электронный обмен данными. Это смешно, конечно. Сейчас такого нет.

У местных поставщиков маленький объем, завести поставщика в 1, 5, 10 магазинов – титаническое усилие. Менять под каждый муниципалитет свою матрицу мы не можем. Поставщикам нужно либо расти, либо создавать закупочные союзы, кооперативы. Маленькие хлебозаводы или пекарни могут объединиться, выработать одну рецептуру и начинать поставки в большое количество магазинов, опираясь на поддержку администрации. Конечно, участникам таких союзов надо договариваться, как делить пирог. Мне кажется, это перспективный путь для входа в сеть.

Бывает и противоположная ситуация. Когда мы выходим на рынки, где нас никто не знает, сеть еще небольшая и поставщики не заинтересованы в сотрудничестве. До смешного доходит, могут предложить хлеб по цене, по которой в розницу продают. И при этом пойти пожаловаться, что сеть не берет товар. Петербург – зрелый рынок, здесь такого не бывает.

– Вы идете на компромисс с администрацией?

– Если поставщик пошел в администрацию, то пусть и продает администрации. Только в Петербурге сотни муниципалитетов. Мы можем сказать некоторым муниципалитетам «нет». Найти взаимопонимание с главами областей, профильными чиновниками, которые курируют торговлю, легче: это адекватные люди, понимают, чего мы хотим.

Среди глав муниципалитетов примерно 80% настроены на созидание, болеют за свой регион и говорят: «Приходите развивайтесь, что надо?» Часть настроена деструктивно, против открытия наших магазинов. Тут либо личная причина, либо дружественная сеть, что в прошлом было сплошь и рядом. Все понимают, что если придет «Пятерочка», то продавать бананы за две цены не получится. Не получится быть монополистом, соответственно, доходность бизнеса упадет.

– На ваш взгляд, где администрация более прогрессивная?

– Чем западнее и севернее – тем лучше. На юге – пожестче. Но ведь и чиновникам надо отчитываться о своей работе, в том числе и о таких показателях, как объем инвестиций, средняя зарплата. В маленьких городах у нас работает около 1% населения, сотрудники платят НДФЛ в местный бюджет.

– Текучесть кадров в ваших магазинах большая?

– Не выше, чем по отрасли. В старых магазинах директора работают много лет.

– Используете ли аутсорсинг? Как это позволяет экономить?

– Когда мы таким образом привлекаем персонал, то не платим ЕСН и не возмещаем НДС. Кажется, экономия достаточно серьезная, а на деле она оказывается меньше. Как правило, приходят люди временные, у них меньше опыта и социальных навыков. Я пока не в восторге. Чем крупнее город, тем больше проблемы. В населенном пункте с 10 000 человек директор магазина – следующий по статусу человек после главы муниципального образования. Он знает, когда будут акции, у него есть возможность формировать команду. В муниципалитетах никакого недостатка в персонале нет, есть конкурс.

– Какие технологии в ритейле вы считаете перспективными?

– Я верю в интернет. Близится время, когда мы начнем покупать через сеть и продукты. Рано или поздно это заставит измениться ритейлеров. E5.ru – успешный проект. Петербург – самый активный регион после Москвы, здесь ежемесячный оборот – около $1 млн. В месяц на сайт e5.ru заходят около 2,5 млн уникальных посетителей, из них 11% – из Петербурга.