Маркетинг: Баллы от «промоутеров» и «детракторов»
Понятно, что введение MNP – это горячая тема, которая волнует сейчас не только маркетологов, но и практически все подразделения компаний телеком-операторов – IT, GR, маркетологов, сейлз и других. Потому что MNP – это страшный сон оператора, так как никто не знает, какова будет реальность.
В принципе, ситуация с введением MNP в разных странах развивается по-разному. Во-первых, в зависимости от того, какую позицию займет регулятор (и это – важно). А во-вторых, от того, насколько рационально будут вести себя сами операторы.
Я рассчитываю, что наши действия на рынке будут осмысленными. Потому что от ценовых войн не выигрывает никто. Сотовая связь уже достаточно дешевая, и существует много других способов давать возможность потребителям получать больше качественных услуг. Ценовые же войны приводят к тому, что операторы оказываются в условиях, когда они не могут инвестировать. Когда они вынуждены больше фокусироваться на операционной эффективности. И они «просаживают» рынок, то есть он становится меньше. Государство получает меньше налогов и т.д. Такое поведение – иррационально.
Что такое рациональное поведение и как мы к нему готовимся, я и хочу рассказать. Итак, что, на наш взгляд, является ключевым по отношению к MNP. Это то, насколько целостный опыт получает человек из общения с оператором. Причем это общение нельзя упрощать до уровня тарифов. Потому что операторы-дискаунтеры, которые есть практически на каждом рынке, – они выигрывают, но не столько из-за фактора низкой цены, а в большей степени потому, что делают потребителю простые и понятные предложения и выполняют свои обещания.
А что делать другим – тем, кто не является дискаунтером и предлагает на рынке более сложный продукт? Когда абоненты с нами общаются, они с нами взаимодействуют с момента, когда видят нашу рекламу, приходят в наши офисы, обращаются в службу поддержки, приходят на сайт, пополняют баланс, получают какую-то обратную связь... Это постоянное движение.
Мы полагаем, что в условиях MNP выиграет тот, кто сможет обеспечить некую целостность, которая будет соответствовать обещаниям бренда. Но я хочу сказать несколько о другом. Понятно, что нужно этот опыт поднимать до определенного уровня, а вот дальше встает вопрос: как сделать так, чтобы в компании, где работают сотни человек, или в целом в телеком-индустрии, где работают десятки тысяч, чтобы все эти люди работали бы на некую единую задачу?
Мы в компании приняли и сейчас активно внедряем концепцию Net Promoter Score (NPS, индекс потребительской лояльности, соответствует доле пользователей, готовых рекомендовать бренд друзьям). Существует масса различного рода показателей, индикаторов, которыми измеряют лояльность. Проблема в том, что вы можете что-то измерять, а что потом с этим делать – непонятно. Вы получили цифры, а потом, когда доходит до выработки маркетинговых планов, начинается интуитивное изобретение на основе опыта самих же маркетологов: что же нужно людям и как это сделать?
Чем уникален NPS. Это очень простая концепция, которая измеряет разницу между «промоутерами» и «детракторами», то есть людьми, которые пользуются вашими услугами и активно рекомендуют их другим, и людьми, которые эти услуги не рекомендуют. (Разумеется, они могут оставаться вашими абонентами, быть с вами на протяжении многих лет, но в силу особенностей характера или негативного опыта они вас не будут рекомендовать.) Готовность рекомендовать оператора друзьям и знакомым оценивается по шкале от 0 до 10.
Прелесть NPS в том, что он прост и его итоги можно донести и до топ-менеджмента, и до низовых подразделений компании. Второй плюс NPS в том, что существует множество различного рода метод: что мерить, как мерить и на каких точках мерить.
Я сейчас расскажу про два очень практичных подхода, которые мы внедряем в преддверии MNP.
Первый, «верхнеуровневый» NPS, который часто применяется в исследованиях, таких как здоровье бренда, или исследованиях по удовлетворенности – когда людям задается вопрос: «Какого оператора вы бы выбрали?» Этот вопрос вкупе с вопросом «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию своим друзьям и знакомым по шкале от 0 до 10 и почему?» дает вам возможность снять «температуру по больнице», посмотреть, как вы соотноситесь с другими конкурентами. Но он не дает вам решения, а лишь показывает, что у вас все хорошо или у вас все плохо. Замечу, что в отличие от исследования brand preference (выбор бренда), когда опрашиваются все люди, в том числе и не пользователи оператора, NPS измеряется только среди пользователей. То есть он показывает, насколько реальный опыт соответствует тому обещанию, из-за которого к вам пришли. Практических выводов при исследовании NPS верхнего уровня можно сделать немного. Он просто позволяет понять, как вы движетесь, показывает динамику этого движения и т.д.
Но существует другая возможность – измерять уровень желания рекомендовать в момент непосредственного контакта с клиентом. Допустим, позвонил человек к вам в колл-центр или зашел к вам на сайт. И после того, как произошел контакт непосредственно с оператором, вы задаете ему тот же самый вопрос: «На основании вашего последнего взаимодействия с компанией насколько вероятно, что вы порекомендуете ее своим друзьям и знакомым по шкале от 0 до 10 и почему?» Наиболее эффективные компании – те, которые, получив ответ, поняв, что с клиентом было до этого, работают с «детракторами». Наиболее эффективные компании работают с обратной связью в течение 24–48 часов. Мы для себя поставили задачу работать по болевым точкам компании именно с «детракторами» – с людьми, которые не удовлетворены. И мы запустили несколько пилотных проектов, что позволяет нам работать именно с обратной связью в течение 24 часов (разумеется, для этого необходимо наличие определенных систем и возможность анализировать эти данные).
Следует отметить, что данные NPS с точки зрения лояльности напрямую коррелируют с результатами компании по выручке. На этой диаграмме (см. диаграмму) можно увидеть (хотя тут и нет российских операторов), что компания, являющаяся лидером с точки зрения лояльности абонентов, показывает результат лучше, чем другие, и по росту выручки, и по доле рынка. Показателен пример скандинавских мобильных операторов: компании Норвегии, Финляндии, Дании, Швеции, которые являются на своем рынке лидерами с точки зрения NPS, показывают темпы роста, в разы превышающие показатели конкурентов.
Почему мы пошли этим путем? Потому что это очень просто с точки зрения целеполагания. Если вы однажды объяснили людям – агенту колл-центра, продавцу, топ-менеджеру, как это работает, то дальше все будет достаточно понятно. Люди, которые работают непосредственно с клиентом, могут мониторить результаты своей работы и видеть, как изменяется показатель лояльности, как меняется число «промоутеров» и «детракторов».
Что конкретно мы делаем в преддверии введения MNP. Прежде всего мы упрощаем линейку тарифных предложений, делаем ее более релевантной для пользователей. Это движение в сторону пакетных предложений (сейчас, например, у нас есть планы по объединению всех девайсов под один счет). Это система не просто улучшения строительства сети, а система, которая позволяет нам собрать данные непосредственно с пользовательских устройств и на ее основе оптимизировать сеть.
Далее мы работаем над улучшением обслуживания клиентов. Это и внедрение NPS, и использование его результатов на практике, и изменение менталитета – когда, например, активность сотрудников колл-центров измеряют не по среднему времени разговора, а с точки зрения удовлетворенности клиента обслуживанием.
Еще одна важная тема – развитие различного рода онлайн-каналов, начиная с онлайн-каналов приема платежей и заканчивая банальным обслуживанием. Сейчас мы запустили в тестовом режиме функцию «личный кабинет», которую рассчитываем в июне вывести на широкую публику. Это то направление, где мы должны быть the best.
Прозрачность, понятность, простота и наработанный клиентский опыт – это как раз то, что позволит оператору сохранить свою абонентскую базу.