Экономия: Не ждите эффекта, если контракт на услуги составлен небрежно

За последние несколько лет «Транстелеком» реализовал очень много проектов, связанных с оптимизацией затрат.

У «Транстелекома» операционная прибыль за три года выросла почти в два раза. При этом наша магистраль[ная волоконно-оптическая линия] существует в условиях падающего рынка, розничный сегмент – в инвестиционном процессе (в связи с чем операционные затраты очень большие – на маркетинг, на развитие коммерции). На этом фоне показать рост прибыли – это значит реализовать очень много программ, связанных с оптимизацией затрат.

Что касается внешних подрядчиков, отмечу принципиально важный момент: возможность управлять затратами на их услуги. И управлять этим можно быстрее, чем увольнять или сокращать штаты внутри компании. То есть с точки зрения операционных затрат управляемые услуги внешних подрядчиков хороши тем, что есть возможность быстро их урезать, если они не дают положительного экономического эффекта. А такой эффект они дают не всегда.

Нам нужно помнить, что в телекоме самая большая часть затрат, самая крупная строчка в P&L (P&L, Profit and Loss Statement, отчет о прибылях и убытках) – это фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому все, что связано с ФОТ, оператор всегда старается по возможности вывести вовне и согласовать SLA.

SLA – это очень важный момент, потому что, если оператор не имеет компетенции сформировать нормальный контракт на эту услугу, он всегда будет иметь проблемы, поскольку подрядчик будет цепляться к каждому пункту договора и стараться не выполнить какую-то мелочь, потому что она в договоре не указана.

Поэтому нужно всегда правильно оценивать свои силы, чтобы правильно сформировать договор, в соответствии с которым подрядчик будет оказывать вам услугу.

Возьмем, скажем, услугу по эксплуатации сети. Очень важно на старте детально оговорить все условия, потому что, например, могут возникнуть какие-то мелочи, которые в договоре с крупной зарубежной компанией впоследствии без изменения цены не исправишь.

Безусловно, сама по себе практика использования внешних подрядчиков полезна и должна применяться, но просто взять и сказать: давайте мы 50% этих затрат скинем на подрядчика – и не приложить при этом усилий к формированию правильного SLA-контракта нельзя, так как это может повлечь за собой большие проблемы.

Еще немного о бизнес-процессах и оптимизации затрат.

Основной бизнес делается людьми, а люди работают по определенным правилам. И какой бы ни был сильный начальник, или инженерный состав, или технический персонал, или коммерческий отдел – в каждом подразделении есть свой драйвер затрат. Разумеется, можно проводить нормирование, чтобы оптимизировать численность. Если у вас работают 100 человек – вы справитесь с этим сами, если у вас работают несколько тысяч человек – с помощью консультантов.

Но если в вашей компании бизнес-процесс не подкреплен прикладной программой (в которую вводятся эти параметры и процесс начинает контролироваться этим софтом) – никакого эффекта не будет.

В «Транстелекоме» система бизнес-процессов есть, и она постоянно меняется. Чтобы не было застоя, раз в год-два мы меняем какие-то процессы с целью посмотреть: а не будет ли это более эффективным. К сожалению, не все из этих бизнес-процессов подкреплены какой-то единой IT-платформой. Это связано с тем, что «Транстелеком» изначально был группой, в которую входили головной офис и региональные компании. Поэтому в настоящее время часть компаний в регионах используют разные платформы, билинги, inventory и прочее ПО. Сейчас у нас идет постепенное объединение всего этого софта. И, разумеется, мы уверены, что переход на единую систему, безусловно, окажет положительный эффект.

Относительно оптимизации затрат. Если работаете в корпоративном или операторском сегменте – посмотрите свой SLA по продаваемой услуге. Он может в себе содержать какие-то излишние условия или вы можете продавать услугу более качественную, чем требуется вашему клиенту.

Скажем, «Транстелеком» не может продавать услуги пониженного качества, потому что у нас система эксплуатации выстроена в соответствии с системой нашего акционера ОАО «РЖД». Поэтому, когда приходит местный оператор связи и говорит: «Продайте нам емкость за копейку» (потому что ее продают за копейку на каком-то порванном волокне, непонятно где проходящем) – «Транстелеком» не может продать такой сервис. Он продает его по более высокой цене, но эта услуга полностью соответствует SLA. И крупный клиент, которому нужен непрерывный доступ в интернет или связность [сети] высокого уровня, однозначно покупает ее у «Транстелекома».

Но если вы продаете в своем регионе услугу, посмотрите, чтобы ваши затраты на нее не были чрезмерно высокими. Это действительно дает эффект. Можно просто изменить SLA – например, по скорости устранения проблемы. Если вы продаете сейчас сутки, а клиенту достаточно двух суток, поменяйте это условие, и вам это сразу даст эффект. Мы применяли такие механизмы в части управления себестоимостью. Когда мы понимали, что будем нести длительные затраты, мы вступали в переговоры и заключали долгосрочные контракты. При этом скидки достигали 30–50%. То есть использование длинных контрактов и гарантия поставщику, что он получает деньги, оказывают свое влияние.

Еще раз вернусь к фонду оплаты труда и аутстаффингу. В «Транстелекоме» был такой опыт – мы делали проект на аутстаффинге, а после его завершения часть команды взяли в штат, потому что так выходило дешевле, экономичнее. Так что хочу еще раз подчеркнуть, что любыми затратами оператор управляет сам. Есть оборудование, и есть люди. Если вы видите, что по нормативу должно пять человек заниматься какой-то задачей, а к вам приходит аутсорсинговая компания и говорит: «Давайте я сделаю это тремя» – значит, там будут мучить этих людей, ваших инженеров. Не отдавайте их, оставляйте их у себя. Потому что просто так ничего не бывает. Иначе на второй год у вас эксплуатирующая компания начнет показывать, что у нее убытки.

Сейчас еще есть некий тренд по передаче на аутсорсинг эксплуатацию сетей. Эта модель, на мой взгляд, она такая... vendor-based, то есть именно вендор должен брать это на себя. Он должен брать на себя ПГО (постгарантийное обслуживание), поскольку располагает квалифицированными специалистами, которые могут быстро перенастроить оборудование; перепрошить его; заменить, потому что у него есть завод. И только тогда все это работает. А просто взять людей и передать в другое место, если там нет кросс-субсидирующих каких-то услуг, – это для вас выльется в проблемы. Поэтому десять раз подумайте, прежде чем сделать такой шаг.

Следующее. Помимо операционных затрат есть еще капитальные затраты. Видимо, у нас уже скоро будет такой цикл, когда инфраструктуру крупнейших операторов нужно будет обновлять или менять.

Беспроводной связи у нас в большом масштабе нет, мы ее только начинаем. А вот у наших оптических сетей срок эксплуатации разный – от 10 до 25 лет, а по каким-то участкам уже приходит срок замены. И здесь уже взгляды у всех операторов более свободные. Конечно, на каких-то участках имеет смысл поделить затраты на обновление инфраструктуры с коллегами, крупнейшими сотовыми компаниями. Например, строить ту же сеть хотя бы на двоих и, соответственно, поделить расходы. Потому что за те же деньги вы получаете сети более высокого качества, с большей пропускной способностью. У «Транстелекома» такие проекты есть, они эффективны, и мы их будем дальше использовать.

И еще про капитальные затраты. У операторов связи сильно растет объем потребляемого трафика, и очень тяжело удерживаться в нормативах, скажем, процента затрат на доумощнение к выручке.

Мы сейчас занимаемся установкой системы DPI (Deep Packet Inspection, технология накопления статистических данных, проверки и фильтрации сетевых пакетов). Она позволяет не только инспектировать потоки трафика, но и управлять им – где-то поджимать, где-то отпускать, фильтровать объемы трафика. Инвестиции в такую систему окупаются очень быстро и позволяют сэкономить на доумощнении.

Но самое сложное, еще раз хочу отметить, – это бизнес-процесс: люди и некое нормирование. Это самый сложный момент. Когда компания небольшая, можно положиться на сильную команду менеджеров среднего звена, которые управляют конкретными производственными подразделениями, а в крупной компании нужна, безусловно, мощная IT-инфраструктура, которая позволит все эти реперные точки и нормативы зажать и привязать к бюджету.

Я могу еще сказать, что нашей компании набор этих шагов дал большую оптимизацию, и она еще не вся реализовалась. Не забывайте, что большая часть оптимизационных мер требует усилий или затрат сегодня, но в полной мере реализуется примерно где-то через полтора-два года, и в первый год вы необязательно увидите явный эффект.