Практика: Управление талантами – не просто задача HR

Должностная иерархия в МТС, как и в любой другой крупной компании, представляет собой пирамиду из нескольких уровней управления. Для быстрого перемещения между ними и удержания лучших кадров был разработан специальный инструмент – карьерный лифт МТС. Данная HR-инновация социальна уже по своей сути и призвана обеспечить равные возможности в продвижении каждого сотрудника на основе его способностей и таланта. Для эффективной работы карьерного механизма мы сфокусировались на двух аспектах: создании целостной системы управления талантами компании и развитии кросс-функциональных и межрегиональных ротаций по группе.

С 2009 г. в компании существовала программа «Кадровый резерв» по подготовке преемников на руководящие позиции. В 2012 г. мы расширили целевую аудиторию резерва, создав в рамках корпоративного университета комплексную программу «Управление талантами» для обучения и развития сразу трех ключевых для бизнеса МТС «категорий талантов»: High Potentional, или Hi-Po, – линейных специалистов с высоким потенциалом развития, High Professional, или Hi-Pro, – сотрудников с уникальной экспертизой (IT, инженеры, технические специалисты) и преемников – руководителей, готовых в будущем занять позиции мидл- и топ-менеджеров.

Управление талантами – это непрерывный системный процесс, а не разовое мероприятие. Отбор происходит по результатам ежегодной оценки персонала. Оценку проходят абсолютно все сотрудники – от специалиста контактного центра до директора макрорегиона. При оценке учитываются выполнение корпоративных KPI, достижение индивидуальных показателей, уровень развития компетенций. Также принимается во внимание, насколько успешно сотрудники следуют ценностям компании МТС «ПРОСТО»: Партнерство; Результативность; Ответственность; Смелость; Творчество; Открытость.

Процесс отбора состоит из нескольких этапов и выстроен по принципу «Нужные люди в нужное время и в нужном месте» (Right people – Right time – Right place). Сначала непосредственный руководитель рекомендует подчиненных с самыми высокими оценками для участия в программе, затем кандидатуры претендентов обсуждаются в рамках коллегиальной сессии, в которой принимают участие вице-президенты. Финальные списки участников утверждаются президентом МТС. Первые лица компании оказываются лично вовлеченными в обсуждение кандидатур и разработку планов индивидуального развития. Управление талантами – не просто задача HR, это задача всех руководителей компании без исключения.

Практика показывает, что с каждой группой талантов нужно работать отдельно, и более того – внутри каждой группы работа тоже должна проводиться дифференцированно. Например, некоторые преемники готовы занять вышестоящую позицию уже через полгода, в то время как другие смогут продвинуться через 1–3 года, причем при условии дополнительной подготовки. Соответственно, первым нужны конкретные знания, навыки, стажировки, а вторым – более серьезное обучение, наставничество.

Благодаря программе «Управление талантами» порядка 85% управленческих позиций и 80% всех вакантных должностей в компании закрываются внутренними кадрами. Существенные изменения коснулись и структуры кадрового актива МТС. Если участниками «Кадрового резерва» становились только преемники руководителей, то в 2012 г. в «категории талантов» было только 15% преемников, основную часть составили сотрудники с большим потенциалом роста Hi-Po и высококвалифицированные специалисты Hi-Pro – 65% и 20% соответственно. Такой тренд полностью отражает кадровую политику компании. Пул преемников руководителей создавался под конкретные должности, число которых изначально ограничено. В условиях кадрового голода, интенсивного оборота рабочей силы и хаотичного «переливания» работников по отраслям и профессиям мы стараемся растить команду профессионалов, которыми может стать каждый сотрудник при готовности обучаться и расти вместе с компанией, рассматривая «таланты» на любые вакантные должности.

Еще одним элементом карьерного лифта для сотрудников стало усиление программ межрегиональных и кросс-функциональных ротаций и переходов в рамках группы МТС. Межрегиональные ротации позволяют сотрудникам осваивать особенности новых рынков и адаптировать продукты компании под региональную специфику. Кросс-функциональные ротации дают возможность развиваться в смежном подразделении, осваивать новые функции. В компании действуют вертикальные и горизонтальные ротации. При этом приоритет отдается горизонтальным переходам. Во-первых, вакансий для горизонтальных ротаций всегда больше, чем управленческих позиций. Во-вторых, они привлекательны как для сотрудников с точки зрения карьерных возможностей, получения новых знаний, навыков, компетенций и экспертизы в смежной области, так и для компании – в контексте укрепления и развития функции, направления бизнеса, региона. Мы развиваем региональные команды: организуем специальное обучение, наращиваем компетенции специалистов на местах.

В 2012 г. в группе МТС состоялось более 300 кросс-региональных ротаций. Яркий пример успешной кросс-региональной ротации – карьерный путь президента группы МТС Андрея Дубовскова. В 2004 г. он пришел в МТС на должность директора филиала в Нижнем Новгороде, в 2006-м стал директором макрорегиона МТС «Урал», в 2008-м – генеральным директором компании «МТС Украина». С 2011 г. он – президент группы МТС.