Блондинки, гамбургер и колокол

Несколько первых недель работы в новой компании аналитик Алексей Нефедов никак не мог понять, почему его коллеги никогда не уходят из офиса сразу по окончании рабочего дня. А на третьей неделе его вызвал начальник и поинтересовался, почему не наблюдает Нефедова на вечерних совещаниях. Оказалось, в компании существовало негласное правило – задерживаться на 30–40 минут на тот случай, если начальство, завершив дела, захочет собрать всех «результативно поработать еще часок». «Задержаться на час для меня не проблема, но об этой особенности графика меня никто не предупредил. Наоборот, в отделе персонала подчеркивали, что рабочий день фиксированный и переработки в компании не приветствуются», – недоумевает Нефедов.

«Конечно, каждая компания имеет какие-то особенности и негласные правила, но все хорошо в меру. Чудаковатости могут негативно отразиться на эффективности персонала, его мотивации, желании работать», – полагает Татьяна Маркина, руководитель департамента общего рекрутмента кадровой корпорации ManpowerGroup.

Трудности перевода

Некоторые из таких неписаных правил, которые Маркиной довелось видеть в компаниях, выходят за рамки ее понимания. «Например, в компании есть негласное правило, что работать в ней должны только красивые люди, и, если человек не соответствует местному критерию красоты, он вряд ли сможет в ней ужиться. Или компания, в которой в пятницу принято обедать всем отделом. Казалось бы, хорошее правило, но и тут есть особенности: такие обеды очень продолжительные и после них человек вынужден задерживаться в офисе, чтобы закончить работу, а в пятницу это совсем неудобно».

«У одного из наших директоров было правило подбирать на ресепшн только блондинок, так как данный образ совпадал с внешностью его любимой супруги. Мы между собой такой метод подбора назвали «метод ассоциаций», – рассказали в HR-службе крупной сети автоцентров.

Сотрудники ГК «Автоспеццентр» точно знают: если приложить к заявлению на отпуск эссе с предложением, как поменять бизнес-процессы, чтобы они привели к увеличению эффективности, то его подпишут быстрее. Это неписаное правило компания подсмотрела у производителей знаменитого Ferrari – если ваша идея применима на практике, заявление на отпуск будет подписано мигом.

съедобное правило

Если одно из подразделений компании «Финотдел» не укладывается в четкий график ежеквартального плана, то его руководитель в качестве штрафа угощает ужином всех участников еженедельного митинг-менеджмента.

«Такая традиция штрафного угощения появилась пару лет назад. С тех пор каждый новый топ-менеджер на первой встрече правления компании сначала удивляется внезапным щедрым угощениям, а потом, узнав причину торжественного ужина, старается выполнять все задачи в срок», – рассказывает Екатерина Сидорова, генеральный директор ОАО «Фин­отдел».

А в клинике Елены Морозовой, само собой, под негласный запрет попали все вредные пищевые привычки. На сотрудника с чашкой кофе или гамбургером посмотрят косо. Даже вновь пришедшие на работу водители и те очень быстро перестают есть лапшу быстрого приготовления и пить газировку, уверяют в клинике.

«У нас остаются работать только те, кто готов разделить и принять для себя те принципы, которым мы обучаем наших пациентов. Ведь это обман, если на консультации врач рекомендует правильную еду, а сам уплетает то, что другим категорически запрещает», – поясняет Морозова.

Победившая демократия

После кризиса, когда финансовая отрасль начала отмерзать, в УК «Альфа-капитал» появился корабельный колокол. Звонит в него сотрудник, которому довелось привлечь нового крупного инвестора, готового доверить компании более 5 млн руб. После удара в колокол на этаже обычно раздаются аплодисменты.

В нашей компании много неписаных правил и традиций, рассказывает Юрий Григорьян, директор по управлению персоналом и организационному развитию УК «Альфа-капитал». Большинство появилось благодаря корпоративной культуре компании, которая ориентирована на развитие мотивационных, лидерских и коллективных программ.

Первое время новичков удивляет, насколько открыты к взаимодействию сотрудники. Мы придерживаемся западного стиля управления, который предполагает высокую степень открытости горизонтальных коммуникаций, большую свободу в постановке задач на своем участке работы, поясняет Григорьян. К примеру, каждый месяц генеральный директор рассылает всем без исключения сотрудникам письмо с тремя достижениями месяца, где отмечаются самые значимые события – бизнес-достижения и корпоративные победы.

Любые проекты, связанные с продвижением компании, дизайн билбордов или окрашивание продукции в ГК «Промышленные силовые машины» принято обсуждать всем коллективом. Даже промоутеров для стенда на выставке в компании выбирают общим голосованием.

Сотрудник размещает объявление с идеей на корпоративном электронном портале, и к ее обсуждению подключаются все: менеджеры по продажам, инженеры, HR-менеджеры, т. е. люди, которые знают продукт с разных сторон и могут спрогнозировать реакцию на рекламные шаги от разных аудиторий. Чтобы во время обсуждения идею незаслуженно не потопили, участников дискуссии призывают не просто критиковать чужой проект, а предлагать, как довести его до совершенства коллективным разумом.

«Да, не всем приятно выслушивать мнение людей, которые, казалось бы, не имеют непосредственного отношения к твоей работе, – для новичков это бывает непривычно, – рассуждает Андрей Медведев, генеральный директор группы компаний «Промышленные силовые машины». – Зато сотрудники учатся публично отстаивать свою позицию, заранее оценивать идею с разных ракурсов и выносить на обсуждение только хорошо подготовленный продукт».

Прописали всё

«В нашей компании всё строго наоборот: никаких неписаных правил, – заявляет Мишель Мер­тенс, генеральный директор Tele­pe­rformance Russia & Ukraine. – Мы крупная компания, наша сила, наше отличие и конкурентное преимущество – это детально прописанные рабочие процессы для каждого отдела, подразделения или проекта компании, в которых может разобраться даже новичок. Ничего не должно удивлять, смущать или быть непонятно».

В контакт-центрах традиционно высокая текучесть кадров. Поэтому, по словам Мертенса, регламентировано всё: от процессов выполнения работы до форматов общения с руководством. То есть в регламенте черным по белому написано, что к топ-менеджерам надо обращаться на «ты», играть с ними в теннис во время перерыва, сезонно собирать макулатуру и время от времени выходить в «чат» с генеральным директором – на таких, совсем не виртуальных, а реальных встречах любой сотрудник может задать любой вопрос.