Стяжатели полномочий

Молодой генеральный директор, основавший свою компанию и приведший ее к успеху, вроде бы должен лавры пожинать. Но вместо того чтобы спокойно наслаждаться достижениями, он испытывает стресс и чувствует себя погребенным под грудой должностных обязанностей. Его проблема – неумение делегировать полномочия.

«Компания – это некий треугольник. А я ощущаю себя его основанием, на котором все держится» – так он описывает свою проблему. Несмотря на зависть к менеджерам, которые спокойно могут перекладывать часть обязанностей на других сотрудников, он чувствует, что сам так не сможет. Он воспринимает компанию как продолжение себя. «Я устанавливаю эмоциональную связь со своими клиентами и считаю, что все, что я делаю, напрямую связано с нашими взаимоотношениями. Я никогда не хотел делиться этой работой с моими сотрудниками из-за страха потерять клиентов», – добавляет он.

Мэттью Стону, бизнес-тренеру в The Stone Partnership, часто приходится встречаться с проблемой делегирования полномочий. «Менеджеры, которые не хотят передавать часть полномочий, обычно невысокого мнения о способностях своих сотрудников. Беда в том, что из-за этого сотрудники и выдают низкий результат. Управленец может быть уверен в том, что его подход – единственно верный. Это не дает сотрудникам разработать собственный метод работы, в результате они просто пытаются угадать, чего же хочет их начальник», – считает он.

Гендиректор, рассказавший о том, как смог научиться делегировать полномочия, добавил, что при этом он испытывал нечто подобное симптому отмены. Принимать все решения самому было почти что наркотиком для него. «Когда не ты единственный принимаешь решения, теряется часть эмоций в момент достижения цели», – говорит он. Он признает, что предпочитает заниматься той работой, где в итоге его ждет похвала: «Похвала и признание – для меня это очень важно».

В психотерапевтической практике считается, что многие мужчины, ищущие признания, скорее всего, росли без отцов. Или с отцами, которые игнорировали их. Поэтому они могут не хвалить других людей потому, что их не хвалили отцы, или потому, что они хотят получить эту похвалу сами.

Есть и другие причины, из-за которых менеджеры не хотят делиться полномочиями: принимая решения в команде, менеджеры чувствуют себя менее вовлеченными в процесс. Но и с этим можно справиться. «Я понял, что я получаю кайф, когда работа моей команды завершается успехом, – говорит один из управленцев, научившихся делиться полномочиями. – Я испытываю замечательное чувство, когда вижу, что сотрудники хорошо справляются со своей работой, может, даже лучше, чем я. Это чувство компенсирует мою отстраненность от работы».

Разделение труда всегда подразумевает зависимость от других людей, а многие не могут терпеть зависимости от кого бы то ни было, считает психоаналитик Керри Сулкович. «Зависимость может заставить таких людей чувствовать себя слабыми и уязвимыми. Причина тому – предыдущий опыт, когда они зависели от кого-то, а этот человек их подвел или морально ранил», – говорит она.

Основатель и гендиректор британской компании – производителя телевизионных программ Twofour Чарльз Вейс полагает, что доверия к людям недостаточно, чтобы решиться делегировать им свои полномочия. Менеджеру нужно идти на риск и позволять людям ошибаться. Более того, если разрешить людям заниматься повседневными проблемами, то сам менеджер сможет взглянуть на работу компании глобально и понять, как лучше ее развивать, считает Вейс.

Управленцы, которые доверяют подчиненным, говорят, что это важнейшее условие для успешности бизнеса. «Если у вас получилось нанять на работу людей, которые ярче и умнее вас, то это очень хорошо. Лучше нанимать талантливых людей и давать им свободу действий, чем нанимать посредственных людей, чтобы на их фоне выглядеть хорошо», – заключает Вейс.