Сергей Калугин: «Абсолютно независимых людей нет – все мы от кого-то зависим», - Сергей Калугин, президент «Ростелекома»

В марте у крупнейшего российского оператора – государственного «Ростелекома» сменился президент: на смену Александру Провоторову пришел Сергей Калугин. Калугин много лет возглавлял крупного российского провайдера «Национальные телекоммуникации» (НТК), которого в 2011 г. приобрел «Ростелеком». Есть у Калугина и собственный бизнес – он является сооснователем интернет-холдинга WebMediaGroup. Первое интервью в новом качестве Калугин дал «Ведомостям». Он рассказывает о поиске новых якорных инвесторов для «Ростелекома» и о том, какие изменения уже произошли и произойдут в компании.

– Много говорят о вашей якобы тесной связи с владельцем банка «Россия» Юрием Ковальчуком. В 2008 г. он стал владельцем «Национальных телекоммуникаций» – вы как раз возглавляли эту компанию, а в 2011 г. фонд с участием его УК «Лидер» приобрел 30% в вашей WebMediaGroup. В связи с этим некоторые считают, что вы кандидат не совсем независимый, представляете интересы Ковальчука, он добился вашего назначения...

– Наверное, абсолютно независимых людей нет – все мы от кого-то зависим. Что касается банка «Россия», то я действительно с ними работал, и мне эта работа нравилась. Но [в «Национальных телекоммуникациях»] я занимался обычной операционной деятельностью, и во многом моя работа в «Ростелекоме» сейчас носит схожий характер.

– А может ли банк «Россия» стать акционером «Ростелекома»?

– Это у них надо спрашивать. Я ничего об этом не знаю.

– Вы руководите «Ростелекомом» три месяца. Как ощущаете себя на новом месте?

– Прикольно (улыбается). Когда я сюда приходил, я, естественно, не очень хорошо понимал, что компания собой представляет. Состоялось такое оперативное «глубинное погружение».

– А какой вы представляли себе компанию? И что с представлениями совпало, а что нет? Есть мнение, что «Ростелеком» – это очень большая, неповоротливая машина, в которой трудно принимаются решения.

– Отчасти это правда, и мы будем менять систему принятия решений. Но многое из того, что говорят о компании, преувеличение. Да, «Ростелеком» переживает непростой период. Да, у компании много проблем, но у нее есть также и здоровое ядро. Это сети, которые можно использовать, и преданный своему делу коллектив – главное из того, что нужно.

– А какие проблемы?

– Есть неочевидные вещи, о которых я вообще не подозревал. Например, IT-ландшафт, с которым мы столкнулись, оказался гораздо причудливее, чем казалось изначально. «Ростелеком» создавался путем объединения сразу семи межрегиональных компаний связи. Каждая делала свои продукты, и под продажу этих продуктов у всех была выстроена своя IT-система. Юридическое объединение произошло, а вот процесс технической унификации оказался не закончен. Мы обнаружили также бреши в системе закупок, которые отчасти уже удалось устранить. Мы продолжим над этим работать. В то же время «Ростелекому», например, удалось наладить рабочие отношения с правительством и министерством [связи и массовых коммуникаций]. Они к нам по-доброму относятся и, в частности, согласились с нашими предложениями платить рациональные дивиденды, оставив часть денег в компании на развитие. Это для нас очень важная, знаковая вещь.

– Почему чиновники вас поддержали?

– Мы аргументировали свою позицию. У нас появился личный контакт уже в процессе моего назначения, когда министерство и правительство согласовывали мою кандидатуру. Уже тогда мы договорились о том, что менеджмент будет вести себя максимально прозрачно и по-товарищески.

– Насколько обоснованной вам кажется недавняя инициатива Минкомсвязи о возврате государству частот 761–862 МГц, выигранных операторами «большой четверки», в том числе и «Ростелекомом», на конкурсе в июле 2012 г.? Министерство утверждает, что операторы до сих пор не начали использовать эти частоты...

– Никаких официальных документов по этому поводу мы не видели, судим только по публикациям в СМИ. Думаю, что подобные идеи обязательно должны прорабатываться с участниками рынка, но пока на нас никто не выходил. Мы двумя руками за ликвидацию «цифрового неравенства» (непропорционального развития цифровых технологий в разных регионах. – «Ведомости»). Поэтому готовы обсуждать эту тему и вместе с регулятором просчитывать конкретные варианты. «Ростелеком» уже приступил к строительству сетей LTE в восьми регионах. Есть частотно-территориальный план, в соответствии с которым за последние месяцы мы подали заявки на присвоение радиочастотных каналов по 1300 базовым станциям LTE, из них больше половины в диапазоне 800 МГц. Конверсией частот по договоренности операторов занимается Союз LTE. Конечно, это вопрос непростой, но подвижки есть.

– Скоро «Ростелеком» и основной акционер компании «Связьинвест» станут единым целым. Какие позиции займут менеджеры «Связьинвеста» в объединенном «Ростелекоме»? Предусмотрены ли компенсации для тех, кто уйдет?

– Наша кадровая служба внимательно этот вопрос изучает и будет делать предложения некоторым менеджерам холдинга. По поводу компенсаций – вопрос скорее к «Связьинвесту».

– Минкомсвязи было недовольно предыдущим менеджментом «Ростелекома» – в частности, из-за низкой капитализации компании. Вам какие-то пожелания на эту тему высказывались?

– В ежедневном режиме мы за рынком акций не следим. Наша задача – сделать так, чтобы фундаментально компания была сильной и дорого стоила. Такая задача перед нами ставилась, да.

– Было ли поручение готовить компанию к приватизации?

– Приватизация – это вопрос акционеров. А нам, конечно, надо стремиться к тому, чтобы, если они будут это делать, государство получило максимальную выгоду. Сейчас по заданию Росимущества строим модель – хотим показать наше видение движения стоимости компании. Надеемся, что она будет расти. По крайней мере, будем делать для этого все возможное.

– На протяжении последних кварталов у «Ростелекома» падают выручка и рентабельность. Как вы намерены это менять?

– С точки зрения выручки и прибыли на одного сотрудника «Ростелеком», конечно, сильно уступает «большой тройке». Но тому есть причины. Во-первых, мы все-таки занимаемся проводами. А это технология, которая требует гораздо большего персонала. С другой стороны, мы явно не оптимально организованы – поэтому у нас есть резервы для большей производительности. Три недели назад на стратегической сессии с участием руководителей регионов, включая все филиалы и менеджеров корпоративного центра, были сформулированы основные драйверы развития. Мы обсудили и приняли основные инициативы в области строительства, сервиса и продуктов. Актуализация стратегии и бюджета, которые менеджмент представит совету директоров до конца лета, основана именно на итогах этой работы. Отдельно ведем работу над текущими задачами по оптимизации. Мы видим и большие вызовы, и большие возможности – прошедшие тендеры на закупку оборудования это прекрасно показали. И есть очевидные вещи, которые надо делать, например активнее отдавать на аутсорсинг непрофильные функции. Логистику, к примеру. Мы возим по всей стране запчасти и оборудование на миллиарды рублей, не являясь при этом логистической компанией. С другой стороны – свои базовые, ключевые компетенции компания отдала на аутсорсинг, это не позитивно влияет на наш сервис. Будем возвращать. Но без стрессов.

– А за счет чего будет расти выручка?

– Широкополосный доступ в интернет и IPTV – основные драйверы роста компании. Поэтому если мы будем быстрее создавать инфраструктуру для продажи этих услуг и делать так, чтобы абоненты обслуживались качественно, то и отток будет уменьшаться, и выручка, как мы считаем, будет расти быстрее, чем сейчас.

– Министр связи Николай Никифоров еще до вашего прихода в компанию заявлял, что «Ростелекому» не надо концентрироваться на развитии сотовых сетей, а надо развивать широкополосный доступ (ШПД). Ваши позиции по этому вопросу совпадают?

– Компания должна сосредоточиться и расти быстрее за счет понятных конкурентных преимуществ. Мы хотим усиливать свои лидирующие позиции и оставаться федеральным оператором ШПД в стране – при этом неважно, по какой технологии мы будем этот широкополосный доступ предоставлять. На стратегической сессии мы обсудили и стратегию ШПД, договорились об изменениях в технической части. Мы трансформируем систему строительства, поделив страну на два кластера: топ-35 больших городов, которыми будем управлять из центра, и все остальные населенные пункты, которые будут строиться и модернизироваться по стандартной схеме. Надеемся, что этот подход одобрит совет директоров. Меняем и схему проведения тендеров – чтобы «Ростелеком» смог в разы больше строить. Результаты недавних тендеров на закупку оборудования для строительства сетей по технологии PON (пассивные оптические сети, экономичный способ обеспечить широкополосную передачу информации. – «Ведомости») свидетельствуют, что затраты на строительство при правильном подходе можно сократить почти в 2,5 раза. Не только за счет правильных тендерных процедур, но и за счет оптимизации технических решений, их стандартизации в регионах.

В бизнесе ШПД важны и продукты. Наша ближайшая цель в этой области – создание полноценной платформы «мультискрин».

– А все-таки что будет с мобильным бизнесом компании?

– Мы будем его развивать с упором на передачу данных.

– А как же строительство новых сетей мобильной связи? У вас же есть лицензии и обязательства по ним.

– Лицензионные обязательства будем выполнять. Сейчас «Ростелеком» строит около 8000 базовых станций 3G в 24 регионах, как и планировалось. В 17 регионах уже запустили сети в коммерческую эксплуатацию, до конца года будем присутствовать в 22, Москву и область запустим в 2014 г. Повторюсь, до конца года в восьми регионах появится 4G. Но эти сети для нас прежде всего не голос, а передача данных. Наша цель – обеспечить безусловные лидерские позиции на рынке ШПД независимо от технологической платформы. Чтобы реализовать все наши планы, компании нужна хорошая техническая инфраструктура, продукты и клиентский сервис. При этом клиентские сервисы нужно полностью перепозиционировать. Мы хотим, например, улучшить свой собственный call-центр для обслуживания уже существующих абонентов и активно использовать внешние call-центры для телемаркетинга и приобретения новых абонентов. «Ростелеком» – компания с достаточно высоким оттоком [пользователей]. Это, как мне видится, связано с тем, что люди часто не могут нам дозвониться и получить ответы на интересующие их вопросы. А клиентскими отношениями крайне важно научиться управлять. Нам надо стать стопроцентно клиентоориентированной компанией.

– Раз ваш основной фокус – доступ в интернет, может быть, в мобильном сегменте вы готовы с кем-нибудь слиться? Например, с Tele2?

– Это вопрос акционеров. Мое мнение: мобильным активам «Ростелекома» не помешал бы какой-то партнер. И речь не столько и не только о слиянии, сколько об MVNO (партнерство по схеме «виртуального оператора». – «Ведомости»). Наши региональные мобильные активы в основном конкурентоспособны и чувствуют себя в своих регионах неплохо. Но есть компании, обладающие более высоким уровнем компетенции в этой индустрии. Я не хотел бы говорить в связи с этим о ком-то конкретно, скажем о той же Tele2. Потому что мы ведем переговоры с рядом операторов.

– В том числе с кем-то из «большой тройки»?

– Да. Но эти переговоры пока не на продвинутой стадии – мы в самом начале пути.

– Будете ли вы выделять мобильные активы в самостоятельную компанию?

– Мы пытаемся поменять вообще всю логику бизнес-администрирования. В техническом блоке компании теперь два подразделения, одно будет заниматься строительством, другое – эксплуатацией сетей. Хорошо, когда между стройкой и эксплуатацией здоровая конкуренция. Также мы начали большой проект по разделению полномочий центра и регионов. Мы хотим вовлечь регионы в процесс принятия решений, тем самым повысив их мотивацию и подняв качество тех решений, которые мы принимаем.

– Предыдущий менеджмент ведь эти полномочия, наоборот, старательно передавал в центр...

– Нам надо найти новую точку баланса. Когда в процессе управления участвует несколько звеньев, всегда важно найти баланс между правами и полномочиями.

– Ваше желание децентрализовать управление в компании как-то связано с тем информационным фоном, который создавался на протяжении последнего года? Предыдущий менеджмент обвиняли в неэффективности, были намеки на то, что вся власть в компании сосредоточена в руках группы людей, близких к «Маршал капиталу»...

– Мне не хочется комментировать это. Хочу только сказать, что мы видим в компании большие внутренние резервы. И последние тендеры показали, что очень многое зависит от правильной организации процесса. Если конкурс конкурентен и хорошо подготовлен, можно получать совсем другие цены на то же оборудование.

– Каждая новая команда, приходящая в «Ростелеком», обещает, что все будет хорошо и прозрачно. Но спустя какое-то время у отрасли меняется руководство и начинается поиск скелетов в шкафу. Не боитесь той же дорогой проследовать?

– Конечно, боюсь. Поэтому стараюсь, чтобы мои слова соответствовали тому, что мы реально делаем. Наша команда очень большое внимание уделяет контролю за закупками и осознает, что компания находится в начале пути. Например, провели тендеры на покупку оборудования для прокладки сетей по технологии PON и видим реальный результат, которым гордимся. Мы закупаем порты по 3800 руб. за штуку – в прошлом году компания заплатила за каждый в среднем 9300 руб.

– Как так получилось?

– Здесь несколько составляющих: технология развивается – и на оборудование объективно упали цены.

– Что, прямо в два половиной раза?

– Нет, конечно. Качественно изменились тендерные процедуры. Мы используем на всех больших закупках второй, а то и третий раунд – так называемую переторжку. Это дает существенную возможность оптимальной цены. За счет масштабов закупки тоже можно серьезно экономить. Раньше компания строила [объекты связи] более точечно, а теперь стала строить более массово. Вот, например, вникнув в тендер в Челябинске, обнаружили курьез: проводили там конкурс на проведение оптики до дома, оказалось, что он не на весь город и даже не на район, а в буквальном смысле – на проведение оптики до одного конкретного дома. Теперь стараемся таких ляпов избегать. Изменена структура управления закупками, сменилась часть команды, функция закупок теперь входит в финансовый блок.

– Прежний менеджмент упрекали в нерациональных закупках. Вы что-то такое заметили, когда пришли в компанию?

– Я не хочу об этом сейчас говорить. Мы ведем внутреннее расследование по этому поводу, и оно еще не закончено. О результатах расскажем отдельно. Мы занимаемся операционным бизнесом. Для нас главное – сделать так, чтобы процесс был правильным и прозрачным. И очень многое ведь зависит от того, есть ли в компании рациональная техническая политика или нет.

– Накануне смены менеджмента ходили слухи, что департамент, отвечавший за закупку оборудования для строительства сотовых сетей в Москве, купил его втридорога...

– С точки зрения строительства мобильных сетей у нас есть претензии к подрядчикам, так как они зачастую строят намного дольше и с низким качеством, чем то, что изначально оговаривалось и было записано в контракте. Мы сейчас анализируем возможные решения данной проблемы.

– Кого конкретно вы имеете в виду? «Инфра инжиниринг»?

– Группу компаний «Инфра» в том числе. К ним тоже есть вопросы. Где-то они строят хорошо, а вот в Москве все двигается ни шатко ни валко.

– Вы будете менять подрядчиков?

– Пока нет, пытаемся выжать обещанное из тех, что есть.

– Могут появиться новые подрядчики?

– Мы бы очень хотели. Посмотрим. Я встретился с менеджерами крупнейших производителей оборудования – Ericsson, Cisco, Alcatel, Huawei, Juniper – и попросил их о трех вещах. Чтобы они создавали равные условия для всех подрядчиков – у нас нет каких-то любимчиков. Через некоторое время будем стараться покупать большую часть оборудования напрямую. И договорились, что они будут показывать нам цены, которые дают подрядчикам.

– Когда собираетесь перейти на прямые закупки?

– Осенью. Компания готовит тендеры с новой документацией и новым порядком проведения. Большую часть оборудования будем стремиться закупать сами.

– Чем тогда будут заниматься подрядчики? Только строить? Нет ли тогда смысла создать внутри самого «Ростелекома» подразделение, которое будет заниматься строительством?

– Наша стратегическая цель – создать компетенции внутри себя, чтобы максимально дешево вести строительство.

– И избежать скандалов?

– Скандалы нас волнуют в меньшей степени. В компании, надеюсь, работают честные люди. А вот три вещи, которые действительно нам важны, – это цена, качество и скорость строительства. Знаете, у нас есть несколько компаний с похожим профилем внутри. Сейчас думаем над тем, чтобы создать внутри «Ростелекома» нужные нам компетенции на основе одной из них. Например, «Связьинвесту», который скоро в нас вольется, принадлежит «Гипросвязь».

– Вы говорили, что помимо системы закупок изменений требует и IT-ландшафт «Ростелекома». Что вы имели в виду?

– Нам показалось, что, несмотря на использование нами передовых информационных технологий, основной фокус был смещен с критичных для телекомоператора систем класса OSS/BSS, включающих в себя билинг, поддерживающий взаиморасчеты с абонентами и обработку их платежей, а также систему CRM, обеспечивающую взаимодействие с абонентами, продажи и маркетинговый анализ, в сторону ERP-системы. Эта система автоматизирует бухгалтерский и финансовый учет и отчетность, управление кадрами и т. п. Внедрение единой для всей компании системы ERP (это Oracle R-12) практически завершается и уже дает ощутимый эффект в управлении. А OSS/BSS-системы в том виде, в котором они нужны, недостаточно развиты и стандартизированы. Повсеместное использование таких систем позволит нам повысить скорость и качество клиентского обслуживания, быстрее предлагать новые телекоммуникационные услуги, снизить операционные затраты и быть единой компанией в рамках всей страны. Вскоре объявим ряд конкурсов на внедрение.

– Мы много говорили об изменениях технических. А что будет происходить с персоналом?

– Я с момента назначения уже довольно много поездил по регионам, где мы работаем, много общался с сотрудниками. Вместе с ними мы приходили к общему выводу о том, какие вызовы сейчас стоят перед компанией. «Ростелеком» находится в стадии непростой реорганизации. Крупнейшая сеть связи в стране нуждается в модернизации, продукты и услуги требуют усовершенствования, качество обслуживания клиентов необходимо значительно улучшать. Чтобы все эти изменения происходили органически, нам необходимо менять корпоративную культуру. Одной из проблем является то, что «Ростелеком» вырос из компании-монополиста, и, хотя уже давно им не является, многие наши сотрудники недостаточно хорошо это понимают. Важно создать условия, когда эта смена мышления произойдет оперативно и естественно. Поэтому мы запустили ряд проектов, связанных с развитием персонала и основанных на лучших практиках в этой области. Мы также обратились в Сбербанк, попросили, чтобы они нас научили тому, что сделали сами в плане обучения и работы с персоналом.

– А что, Сбербанк – образец для подражания?

– Любая оценка субъективна. Но мы видим, как поменялись их отделения по сравнению с тем, что было, например, пять лет назад, – и на наш взгляд, это достойный опыт. Прогресс колоссальный. Там много бесконтактного обслуживания, персонал, как правило, дружелюбный и грамотный. Для того чтобы все это получить, надо было обучить людей, создать для них внутренний стимул. С другой стороны, чтобы наладить бесконтактное обслуживание, нужно проделать колоссальную работу. Это не просто создание дата-центров, это еще и соответствующие бизнес-процессы.

История Сбербанка вселяет в нас дополнительные надежды: мы видим, что можем быстро поменяться – так же, как они.

– А что конкретно будете делать в отношении персонала? Будете ли менять подход к поощрению сотрудников, например?

– Будет много изменений. Например, значительная часть экономии, полученной благодаря оптимизации [бизнеса], будет доставаться тем подразделениям, которые эту оптимизацию проводят. Персоналу, занимающемуся сервисом и техподдержкой, мы будем стараться платить не за каждую поломку, а за то, чтобы поломок не было. Введем элементы соцсоревнования: будем выбирать лучший филиал, лучших сотрудников и т. д. Опираясь на практику Сбербанка, «Ростелеком», возможно, запустит новую программу развития персонала. Мы также предусматриваем поощрения для тех сотрудников, которые создают инновационные продукты и услуги внутри компании.

– Будут ли меняться ключевые показатели эффективности (KPI) ваших менеджеров? Нет ли идеи привязать их, например, к стоимости акций?

– Те KPI, которые нам поставили сейчас, не зависят от цены бумаг компании. Они привязаны к средне- и долгосрочным финансовым (выручка, маржа) и натуральным (количество абонентов) показателям.

– А опционную программу для персонала будете запускать?

– Мы бы очень хотели, это было бы правильно, тем более что в нашей команде теперь работают менеджеры, которые привыкли именно к такой схеме поощрения. Надеюсь, что эта программа будет опираться на лучшие практики и будет понятна всем сотрудникам и миноритариям. Но решение должен принять основной акционер.

– А по части услуг какие будут изменения?

– Мы хотим использовать то преимущество, которое у нас есть, – это ширина «трубы» (магистральные каналы связи. – «Ведомости»). Благодаря ей «Ростелеком» может лучше продавать новые перспективные услуги – такие, как IPTV, video-on-demand, OTT (под этим я понимаю продажу видео через наши сети – то, чем фактически занимается наш медиапортал «Забава»). Мы также оказываем много услуг для государства и хотим придать этому направлению новый импульс. Например, продавать сервис «умный дом», заниматься мониторингом теплоснабжения, выпускать продукты серии «безопасный город».

– Кстати, о госуслугах. Что происходит с контрактом по электронному правительству, который истек у «Ростелекома» в апреле? В начале года стало известно, что часть заказов по этому проекту передается другим подрядчикам...

– Переговоры [с Минкомсвязи] идут конструктивно, и мы рассчитываем сохранить свою роль в проекте. Мы смогли ужать наших подрядчиков и быстро развиваем внутри себя ряд необходимых компетенций, что позволяет нам предложить [государству] довольно конкурентную цену и качество.

– Как будет развиваться розничная сеть продаж «Ростелекома»? Не рассматриваете ли возможность передать ее под чье-нибудь управление – скажем, той же «Евросети»?

– Офисы продаж не должны быть основным каналом взаимодействия с клиентом. В первую очередь это call-центры и web-интерфейс. Но развивать свою сеть мы будем и хотели бы превратить салоны «Ростелекома» в универсальные точки продаж, продавая, например, финансовые услуги. В интернете компания сейчас представлена слабо, будем много работать и над этим.

– У «Ростелекома» много недвижимости – и в Москве, и в регионах. От этих непрофильных активов оператор хотел избавляться. Какие планы у вас на этот счет?

– Мы хотим предложить совету директоров выделить недвижимость в специальный фонд и соответствующим образом ею управлять. Большие объекты будем продавать при помощи ведущих риэлторов – упаковывать, готовить бизнес-кейсы. Все торги будут происходить открыто, что должно исключить возможность недоразумений.

– Вы участвовали в создании WebMediaGroup (WMG). Остаетесь ли вы сейчас совладельцем этого холдинга? Какая роль для вас лично более органична – менеджера или предпринимателя?

– Я не чувствую большой разницы. Перед компанией («Ростелекомом». – «Ведомости») стоят серьезные задачи, и двигаться надо быстро. На новой позиции необходимо учитывать и согласовывать большее количество мнений и интересов. И конечно, очень ко многому обязывает и добавляет дополнительную ответственность наличие такого акционера, как государство.

Что касается WMG, у меня есть пакет в компании, однако я практически не участвую в ее управлении. В компании сильный менеджмент, они справляются сами.