Новые книги: Манифест лидера. Что действительно важно сегодня

Во всем мире лишь примерно каждый пятый работник искренне увлечен своим делом. Кого в этом винить - самого работника или менеджера - и как это сказывается на достижениях компании?

Преподаватель Лондонской школы бизнеса Гэри Хэмел считает, что равнодушие сотрудников - показатель неверных приоритетов руководства. Хэмел, известный автор книг по менеджменту и основатель лаборатории Management Innovation eXchange, ставит своей задачей вдохнуть новую жизнь в науку управления.

Такие принципы, как строгий контроль, дисциплина и прогнозируемость действий, устарели, говорит он - и предлагает руководителям сосредоточиться на пяти аспектах: инновационном потенциале, способности адаптироваться, увлеченности делом, этических ценностях и новом управленческом мировоззрении.

В этом направлении - к менеджменту будущего, по мнению автора книги, движутся W. L. Gore & Associates, Morning Star и Apple. В компании Morning Star, контролирующей около 30% американского рынка переработки томатов, ведется поражающий воображение организационный эксперимент. Казалось бы, фирма, работающая в традиционной отрасли, на стыке сельского хозяйства и промышленного производства, должна использовать стандартные управленческие методы. Между тем Morning Star активно практикует самоуправление. В ней просто нет руководителей среднего звена как класса. Зато есть «протоколы о взаимопонимании с коллегами», которые сотрудники составляют и ежегодно редактируют сами. Каждый работник имеет право производить закупки от лица фирмы, и многие рядовые сотрудники, свободно оперирующие показателями рентабельности инвестиций, дадут сто очков вперед выпускнику программы MBA. При этом они активно консультируются друг с другом, особенно если речь идет о дорогостоящих сделках. Как происходит оценка работы и качества принимаемых решений? Тоже коллегиально. Люди преданы своей компании и считают себя единой командой. (К слову сказать, команда из 400 штатных сотрудников обеспечивает годовой доход в $700 млн.) Конечно, такая система имеет свою оборотную сторону: не каждый способен работать в условиях личной ответственности, так что новичкам порой требуется до года, чтобы привыкнуть к новой среде.

W. L. Gore & Associates, производящая высокотехнологичные материалы Gore-Tex, считается инновационной организацией, работать в которой - одно удовольствие. Здесь не существует формальной иерархии, компания устроена по принципу сетевой структуры. Чтобы стать лидером, нужно заработать хорошую репутацию и убедить людей присоединиться к вашей проектной группе. При таком формате работы запуск проектов занимает больше времени, потому что лидерам приходится заниматься «внутренними продажами». Но когда команда собрана, руководители знают, что могут рассчитывать на полное содействие сотрудников. Результат? За 50 лет существования компания ни разу не понесла убытки.

Возможно, в нашем отечественном контексте такие организационные структуры и взаимоотношения покажутся утопией и читатель скажет, что нам еще очень далеко до создания механизмов ответственности, работающих в передовых западных фирмах, тем более до иерархий, создающихся как природный организм, естественным путем, и «естественных лидеров». Но ведь проблемы-то похожие - инертность, цинизм, халатность и бюрократизм в компаниях, а в обществе - недоверие к бизнесу, в особенности к крупным компаниям.