«Сегодня нет хорошей цены на бутылку», - Владимир Базиян, владелец и генеральный директор ОАО «Фирма «Актис»

С Базияном мы встретились в его кабинете в субботу, через несколько дней после официального открытия третьей очереди «Актиса». В коридорах пятиэтажного заводоуправления, построенного еще в советские времена для новочеркасского завода нефтяной аппаратуры, темно и тихо, свет включен только в кабинете гендиректора - ради экономии электроэнергии. Среди бумаг на столе Базияна картинки зданий из стекла и бетона, одно из них по форме напоминает бутылку. Это будущее здание заводоуправления - единственный остающийся в планах инвестпроект. Все производственные планы Базиян уже реализовал, причем модернизацию начинал в кризис, о чем с удовольствием вспоминает.

- Первую очередь нового стеклотарного завода на «Актисе» мы строили с 2008 по 2010 г., новая печь может производить 1 млн бутылок в день (350 млн в год), вторую очередь такой же мощности мы построили уже через год, в 2011 г., а в этом году запустили третью линию. Теперь «Актис» с мощностью 1,1 млрд бутылок - один их самых современных и крупных заводов в мире и крупнейший в России. Правда, «Русджам» декларирует сопоставимую мощность у своих заводов в Гороховце и Уфе, но возраст каждого больше 10 лет и, по моим данным, их мощность все же меньше.

- Мощности крупнейших производителей в России «Русджама» (2,5 млрд бутылок в год) и «Чагодощенского стеклозавода и К» (1,5 млрд) разделены соответственно на пять и два завода. Не выгоднее ли при поставках, например, пивным производителям с заводами по всей России иметь производство в разных местах?

- Логистика - это важно. Но нужно еще и уметь продавать, т. е. предлагать лучшие условия клиентам. Некоторые клиенты «Русджама» сейчас переходят к нам, а один из их заводов - ОАО «Русджам-Покровский» - недавно закрылся. Рынок стеклотары сегодня сложный для производителя, мы все это знаем. Закон об ограничении продаж пива и на нас отражается, сегодня нет хорошей цены на бутылку. Но весь свой объем мы все равно продаем. Ценой выигрываем и качеством. Даем клиентам отсрочку платежа, не повышаем цены в сезон.

Цена на бутылку растет медленнее наших затрат, которые растут из-за повышения тарифов естественных монополий. Рост тарифов по году - 25-30%. Поэтому мы и строили такой максимально энергосберегающий завод. У нас идеальная инфраструктура: завод компактно расположен на 19 га, есть собственная ж/д ветка, рядом автодорога, недалеко порт, а также песчаные карьеры. У нас самое современное оборудование, на 95% поставленное из-за рубежа - из Франции, Италии, Чехии, Австрии, Германии, Англии и др., собственная газопоршневая станция на 2 МВт. Изучив зарубежный опыт, мы решили, что оптимальная мощность завода, позволяющая максимально снижать издержки, - это 1 млрд единиц продукции. Дальше в наших планах - выход на максимальную рентабельность, в 2014 г. «Актис» планирует получить выручку около 5 млрд руб., в этом году будет почти 4,5 млрд руб.

- Какая у «Актиса» рентабельность сейчас и какая была до модернизации?

- Коммерческая тайна. Но благодаря модернизации она выросла. В России порядка 40 стеклотарных заводов, суммарно выпускающих около 15 млрд единиц продукции, из них небольших - 15, которые производят до 250 млн единиц каждый. Многие небольшие заводы работают с нулевой рентабельностью и даже в убыток, перестали выпускать продукцию Великодворский стекольный завод, ООО «Рязань-стеклотара», ООО «Красногуляй-стеклотара» из Ульяновска, а остановившийся «Русджам-Покровский» относится к средним заводам.

- Российский рынок стеклотары вы оценивали в 13,5-14 млрд единиц. А ведь были планы по расширению у других игроков. Только на юге расширяться планировали «Русджам-Кубань» и «Сен-Гобен Кавминстекло».

- У них были планы, но сейчас не строится ничего. С 2000-х вплоть до 2008 г. в стране был дефицит стеклотары, и, разумеется, бизнесмены отреагировали на это расширением мощностей. Производство резко возросло. Это с одной стороны. А с другой - после 2008 г. произошло не менее резкое сокращение рынка алкогольной, и в частности пивной, продукции. Государство запретительными мерами сильно ограничило рынок крепкого алкоголя, рынок пивной продукции также планомерно сокращается: повышаются акцизы, вступил в силу запрет на продажу пива в ларьках, много других ограничений. Одним словом, сформировался профицит стеклотары.

- Насколько может упасть рынок стеклотары из-за ограничений продаж пива в России?

- Трудно сказать, какие-то виды стеклотары все равно идут вверх, например, производство бутылки для минеральной воды растет на 20-30% в год. Хорошо продается вино, шампанское. И по пиву тоже не все падает. Наш стратегический покупатель - «Балтика» (входит в Carlsberg Group), с которой работаем с 1999 г., поставляем бутылку на все ее заводы. Также Efes, Suninterbrew, производители соков, воды.

- А старое производство «Актиса» мощностью 360 млн бутылок в год почему закрыли? Оно же не было таким старым, запускалось с 1999 г.?

- Если честно, старый завод я не собирался демонтировать, планировал, что он будет работать вместе с новым. Но «Актис» построен на территории моего первого завода «Эскорт» (выпускает оборудование для НПЗ), а в 2010-2011 гг. старому заводу «Актиса» было уже больше 10 лет, какое-то оборудование надо было менять, на это требовалось $10-15 млн. К этому моменту дела в гору пошли у «Эскорта», стали заключать весомые контракты с нефтяниками, «Эскорту» требовались новые площади для собственного развития, а старый цех стеклозавода занимал 20 000 кв. м, вот и пришлось его демонтировать. Конечно, ностальгия была, на его открытии и при закладке первого камня второй линии присутствовал губернатор [Владимир Чуб], строили его наши рабочие с «Эскорта», даже часть оборудования изготовил «Эскорт», а уже на третий год работы, в 2001 г., «Актис» был награжден дипломом «100 лучших товаров России». Это было и остается очень важной победой нашего коллектива, который совсем не был «стекольным» вначале. Но сейчас, на новом заводе, ностальгия по старому производству уже не так сильна.

- Где вы в кризис нашли деньги на модернизацию?

- Инвестиции во все три очереди с 2008 г. достигли 6,7 млрд руб., из которых 30% - это собственные средства предприятия, а 70% - банковские кредиты (Чешский экспортный банк, банк «Зенит», Глобэксбанк, Донкомбанк, «Гранд инвест банк»). Правда, российские банки активно включились в процесс, когда в 2010 г. заработала первая из новых очередей. Поверили в нас. До этого с российскими банками работать было проблематично.

События развивались так: в 2005-2006 гг. на рынке оборудования и строительства стеклотарных заводов держала монополию чешская компания «Склострой», которая помогала получить финансирование в чешском банке на выгодных условиях, до семи лет по низкой ставке (в 2 раза ниже российских банков!), «Склострой» обязательно выступала в роли генподрядчика. Осенью 2007 г. мы защитили свой проект перед ними и банком и получили одобрение кредита на 38 млн евро на первую очередь нового завода. Получить кредит у Чешского экспортного банка оказалось в десятки раз быстрее, чем вести переговоры с российскими!

- До кризиса Saint-Gobain купила два стеклотарных завода на юге - «Кавминстекло» и Камышинский стеклотарный в Волгоградской области. «Актис» не пытались купить?

- В 2005-2006 гг. я вел переговоры с Saint-Gobain и даже предлагал им 51% «Актиса» за $10 млн, но с условием строительства нового завода на 1 млрд бутылок в год. Думал, что финансовые ресурсы и кадры Saint-Gobain и недорогой подряд с учетом привлечения людей и оборудования «Эскорта» дадут правильный результат. Но с французами в бизнесе оказалось очень тяжело. Когда я приехал в их офис в Париже, они мне сказали: «Покажи контракт на 15 лет, мы должны видеть перспективу рынка». Кто может в России твердо знать, что будет через такой большой срок? Поэтому мы заключили с ними только контракт на консультирование, 150 000 евро я им платил за консультации, год я с ними проработал, деньги платил, а помощи не видел. Мы ментально не сошлись, поэтому я с ними работать перестал.

- Расширяться дальше «Актис» не будет?

- Нет. Есть еще задача построить новый офис заводоуправления. Это будет красивое современное здание, соответствующее по духу, по форме самому производству. Хотим, чтобы здание было неожиданное и легкое и очертаниями напоминало бы бутылку. На картинке выглядит внушительно. Рассчитываю, в 70-100 млн руб. уложимся при строительстве.

- Не предлагали вам продать «Актис» после модернизации?

- Такой вопрос не обсуждался. Продавать не собираемся.

- Как вы вообще занялись стеклотарным производством?

- Я обратил внимание в 90-е, что на рынке много обычной водки, в том числе и нелегальной. Искал сегмент алкоголя, который был не занят, обратился к компании Stock с предложением выпускать по лицензии итальянскую водку Keglevich. Договорились, начали производить ее на ростовском ликероводочном заводе, выбор был сделан правильно - это водка 24 градусов с различными фруктовыми вкусами, рассчитанная в основном на женскую аудиторию. Специальный концентрат закупался за рубежом, спирт был российский, бутылку закупали в Германии. Мы начинали с нескольких миллионов штук в год, планировали довести продажи до 100 млн в год, но для этого нужна была своя бутылка. Матовая бутылка тогда в России не производилась, и нам она обходилась в 40-45 центов.

Пригласил специалистов Института стекла из Москвы, которые осмотрели действующее производство завода «Эскорта» в Новочеркасске и сделали проект, в один из цехов встроили стеклотарное производство. Но грянул кризис 1998 г.: концентрат и бутылку за валюту стало покупать дорого, партнер нам навстречу не пошел, цена стала неконкурентоспособной, водку выпускать перестали. Бутылочное производство переориентировали на пиво, и первая бутылка в 2000 г. была пивной. Российский рынок пива стремительно рос, и мы сразу стали строить вторую очередь «Актиса».

- С чего начинали бизнес?

- Бизнесом я начал заниматься еще в 80-е, служа в армии (1978-1980 гг.) в Костроме, где придумал прообраз акционерного общества. Солдаты сдавали в уставный фонд 1 руб., на деньги фонда я покупал необходимое для личных нужд в армии, например мыло. Товары перепродавались солдатам и офицерам, офицерам - без наценки. Когда солдат демобилизовывался, то получал обратно свой рубль, а на его место приходил новобранец со своим рублем. После окончания института в 1986 г. занялся «индивидуальной трудовой деятельностью» - шил рубашки. Вернее, шила жена (между прочим, отличные были рубашки), а я продавал. Затем одним из первых в Ростовской области стал брать в частную аренду землю, выращивал тыкву, подсолнечник, причем тыкву убирали вручную. Семена подсолнечника по квотам меняли на зарубежную технику, в частности телевизоры, и продавали.

В 1989 г. я организовал фирму «Оксиленд», которая разливала подсолнечное масло, занимались сельским хозяйством. В 1991 г. мы создали с партнером АО «Сибирь-Гермес-Дон», идея была такая: нефтяникам поставлять продукты питания из Ростовской области и Краснодарского края, а взамен получать нефтепродукты (бензин, дизтопливо) и здесь их продавать. Фактически мы предложили поставлять натуральные продукты отечественного производства вместо импортных консервов. В этом плюс, к тому же наша цена была дешевле. Деятельность компании быстро расширялась и за два года охватила весь юг России, у нас было порядка 30 дочерних обществ, работавших в разных сферах, в основном в торговле. Торговый дом в Панаме открыли: продавали тяжелые мотоциклы и инструмент в Южную Америку, оттуда получали сахар. А наша компания «Донавто» была первым дилером GM в Ростовской области. Мы строили АЗС на трассе М4 «Дон», обеспечивали порядка 40-50% потребностей ростовского аэропорта в топливе, одними из первых в России стали владельцами ж/д цистерн для перевозки нефтепродуктов. Даже магазин был под названием Osek, торговавший израильскими кошерными продуктами питания.

- Первым вашим промышленным проектом был завод нефтяной аппаратуры. Как перешли от торговли к производству?

- В начале 90-х мы покупали в том числе и акции областных предприятий, к примеру Волгодонского химзавода, Новочеркасского коммерческого банка, около 40% АО «Новочеркасскнефтемаш». Это предприятие выпускало оборудование для нефтепереработки. Опыт работы с нефтяниками уже был, знали уже людей в этой отрасли. Однако после приобретения пакета на самом предприятии бывать не приходилось вплоть до 1995 г. Занимались другими видами бизнеса.

На определенном жизненном этапе я понял, что мне созидать, производить интереснее, чем перепродавать. Я ведь инженер-механик по образованию. «Нефтемаш» в 1995 г. просто выживал, загрузка была 5-8%, многие специалисты ушли, персонала осталось минимум. У завода узкий сегмент производства, в рыночных условиях предприятие с ментальностью планового хозяйства и госзаказа вытаскивать было очень непросто. У «Нефтемаша» тогда накопилось много долгов. Я стал привлекать людей, которые раньше со мной работали еще в торговле, это отличные специалисты, некоторые из них работают до сих пор. Создали компанию «Эскорт» и продали ей оборудование «Нефтемаша», перевели людей. Деньгами от продажи оборудования гасили долги, с долгами «Нефтемаша» в итоге рассчитались. В 90-е на заводе работали 700 человек, а сегодня в «Эскорте» почти 2000 сотрудников, в завод за последние годы инвестировано около 1 млрд руб.

- Каковы масштабы деятельности «Эскорта» и его место на рынке? И почему, кстати, «Эскорт»?

- Из-за того, что запоминается легко. У нас ведь много в стране всяких «нефтемашей», а «Эскорт» один. Кроме того, «эскорт» значит «сопровождение», в нашем случае - сопровождение деятельности предприятий нефтегазохимической отрасли. «Эскорт» производит печи, трубчатые, нагревательные и др., кроме нас эту продукцию в России делают еще порядка 10 заводов, но наша доля более 50%. Выручка «Эскорта» за 2012 г. - 2,328 млрд руб., чистая прибыль - 135,5 млн руб.

- Удивительно, что предприятие, не входящее в строительный или добывающий холдинг, лидирует пусть даже в узком сегменте такой огромной отрасли, как нефтепереработка. Тем более в Ростовской области, где нет крупных НПЗ.

- Нефте- и газоперерабатывающие заводы расположены по всей России, поэтому нельзя сказать, что производители оборудования расположены близко или далеко к нефтезаводам. Ближайший наш потребитель - это Новошахтинский завод нефтепродуктов, самый далекий - Комсомольский НПЗ (Комсомольск-на-Амуре). Главное - не географическое расположение, а надежность и качество оборудования. Интегрированность в холдинги или ее отсутствие также не имеет большого значения, потому что все заказы распределяются на тендерной основе, в них на равных принимают участие как отдельные заводы, так и те, которые входят в холдинги. Каждая единица продукции «Эскорта» - это индивидуальный проект, а не серийное производство.

Средняя глубина переработки в России, конечно, выросла за последнее время примерно до 71%, но в мире она составляет 92-94%. Отставание в целом приличное. А ведь это триллионы инвестиций. А вслед за этим пойдет и второй этап модернизации - нефтехимия, где наше оборудование тоже будет востребовано. Реконструкция всех НПЗ в стране потребует еще 5-10 лет, и мы видим загрузку «Эскорта» до 2020-2025 гг., недавно заключили с Туапсинским НПЗ (принадлежит «Роснефти») наш самый крупный контракт - генподряд стоимостью 250 млн евро на строительство самой крупной в мире водородной установки (водород используется для обеспечения различных технологических процессов в нефте- и газопереработке). Сейчас самая крупная водородная установка в мире мощностью 224 000 Нм3/ч функционирует в Канаде, мощность для Туапсинского НПЗ составит 238 000 Нм3/ч.

«Эскорт» модернизировался, следующий этап - переход на круглосуточный режим работы, в ближайшие 2-3 года планируем довести его годовую выручку до 10 млрд руб.

- А кто этот партнер, с которым вы начинали еще торговую деятельность?

- Сейчас он живет в Америке. Еще в 1993 г. мы с партнером разошлись во мнениях по поводу дальнейшей деятельности. Была гиперинфляция, кредитные ресурсы стоили 200% годовых, но покупка и продажа товаров могла быть выгодной. Я хотел рассчитаться по кредитам и заняться чем-то другим, он верил, что скоро все вернется и через какое-то время будет по-прежнему. Мы решили, что правильным будет разойтись. Он уехал в Америку, а я остался и, к слову сказать, выплатил все кредиты. Пришлось продать и бензовозы, и акции Волгодонского химзавода, после раздела остался автодилер «Донавто» и как раз пакет «Нефтемаша».

- Но в «Эскорте» у вас сейчас есть партнер - совладелец «Гранд инвест банка» Леонид Тавровский с долей 55%. Как он появился?

- Он стал моим партнером в конце 2009 г., это способствует развитию бизнеса. Но я по-прежнему являюсь генеральным директором «Эскорта», все стратегические решения мы принимаем вместе. А познакомился с ним я еще в 2002 г., когда искал партнера, чтобы создать компанию по выполнению EPC-контрактов для НПЗ (см. врез).

- У вас два крупных завода в Новочеркасске? На работе как-то отражаются взаимоотношения с муниципалитетом?

- В «Актисе» и «Эскорте» работает 3500 человек. Это должно быть основанием, чтобы к нашему мнению хотя бы прислушивались. На деле же мы целый год согласовывали установку светофора возле нашей проходной, который поставили за средства предприятия. Два года пытаемся узаконить площадку под стоянку личного автотранспорта сотрудников. Это началось при предыдущем и продолжается уже при нынешнем мэре Новочеркасска.

- А администрация области помогает вам?

- Еще в 2000 г. мы одними из первых получили областную льготу по налогу на имущество в 50%. Однажды нам очень помог Иван Станиславов - заместитель губернатора Ростовской области (с 1997 по 2008 г.), когда у нас тут были «маски-шоу» и уголовные преследования. Это вопрос пресловутого НДС - все, кто имеет отношение к предпринимательству, с этим столкнулись. У завода сотни поставщиков, и не все поставщики являются производителями оборудования. Мы покупаем товар, он приходит к нам. Налоговая инспекция признает сделку. Но потом фирма-поставщик не платит НДС. Тогда налоговая инспекция увидела среди наших контрагентов несколько таких фирм, но проблемы в связи с невыплатой начались у нас. Это сегодня мы проверяем своих контрагентов. Создали отдел экономической безопасности, о каждой фирме теперь собираем максимум информации, берем подтверждающий регистрацию предприятий перечень документов. Но застраховаться на 100% и сегодня нельзя. Тогда были серьезные трения с налоговой, Станиславов в свое время собирал межведомственные совещания и помог решить данную проблему.