Марк Курцер: «Только в процессе роуд-шоу я узнал, что такое EBITDA», - Марк Курцер, создатель сети клиник «Мать и дитя»

- (Прерывает.) Я понял ваш вопрос. Так получилось, что у нас были заявки от многих известных людей в России. И когда возникла переподписка и к нам обратились такие фонды, как Blackrock, Capital Group, Lazard, я каждому из русских инвесторов позвонил, извинился и сказал, что для отрасли, для медицины, для нашей компании очень важно, чтобы вошли мировые инвесторы. И все сняли свои заявки; все не возражали. Я горжусь этой книгой. И здесь нет никакой связи, никакой роли мои отношения пациент - врач не сыграли. Да, были заявки, которые в какой-то момент были психологически очень важны для меня. Но это настоящее размещение, никакое не квази-IPO, несмотря на падающий рынок. В прошлом году сделали IPO только мы и «Мегафон». И на падающем рынке мы собрали удивительную книгу и, несмотря ни на что, показали рост. (С момента размещения GDR компании на Лондонской бирже подорожали до $14 за бумагу. - «Ведомости»)

Марк Курцер, основатель и основной владелец MD Medical Group (MDMG), управляющей сетью клиник «Мать и дитя», был признан «Ведомостями» лучшим бизнесменом 2012 г. Хотя до сентября прошлого года широкой публике Курцер был известен как доктор - главный акушер-гинеколог столицы и главврач Центра планирования семьи и репродукции (ЦПСиР) департамента здравоохранения Москвы. Но когда компания MDMG объявила о планах провести первичное размещение в Лондоне, стало очевидно: ее создатель и на тот момент единственный владелец - не только доктор, но и талантливый предприниматель, сумевший параллельно с основной работой выстроить весьма прибыльный бизнес на услугах класса люкс.

Бизнес Курцера начинался в середине 2000-х с Перинатального медицинского центра (ПМЦ) на Севастопольском проспекте - по соседству с ЦПСиР. Спустя несколько лет началось строительство сети клиник. Сейчас в ней 15 клиник и два госпиталя (еще один строится), а также две клиники в Киеве, работающие по договору франчайзинга. В 2012 г. сеть клиник при выручке в 4 млрд руб. получила 1,5 млрд руб. чистой прибыли.

Сам Курцер считает себя в первую очередь врачом и никак не бизнесменом. Но смело заявляет: «Я - человек, который в России может достичь очень многого и хотел бы служить примером не только для сегодняшних врачей, но и для молодежи, идущей в медицинский вуз». Медицину он называет своей жизнью, призванием - оперировать людей. Размещение акций компании на бирже было необходимостью, признается Курцер: ей нужны были деньги на строительство новых центров. Взять их в кредит не получилось бы - MDMG к тому моменту была закредитована. Тем не менее в прошлом году MDMG стала одной из двух компаний, которые провели первичное размещение. Инвесторы оценили компанию в $900 млн, с тех пор ее капитализация на Лондонской бирже выросла до $1,05 млрд.

- Почему вы решили создать собственную компанию?

- В какой-то момент я столкнулся с тем, что наши пациенты стали уезжать за границу, услышал определенную критику. И я понял, что нужно перешагнуть тот уровень, который мне удалось создать в ЦПСиР, и сделать новый госпиталь - нового поколения, с другими возможностями. Это понимание пришло в 2000-2001 гг. Многие мне помогли, поддержали, верили в меня. Я очень благодарен Игорю Феликсовичу Рудинскому (владелец фармдистрибутора «СИА интернейшнл». - «Ведомости»), Рубену Варданяну. Нам очень помогли Андрей Петрович Сельцовский (был руководителем департамента здравоохранения Москвы. - «Ведомости»), Людмила Ивановна Швецова.

- Чем они вам помогали?

- Советом и деньгами. «СИА интернейшнл» заняла нам порядка 1 млрд руб. под честное слово. Нам давали деньги под конкретные контракты, которые уже были заключены. Даже если бы у нас ничего не получилось, осталась бы недвижимость, которую можно было бы продать и вернуть деньги. Варданян структурировал сделку, делал нам первый бизнес-план.

- Среди тех, кто вам помогал, вы называете известных людей. Как думаете, если бы вы не были с ними знакомы, вам бы удалось создать столь же успешную компанию?

- Конечно, без помощи других людей, и далеко не только известных, такой бизнес построить было бы сложнее. У меня много знакомых, о некоторых из них я уже сказал выше, я им всем очень благодарен за поддержку и доверие. Вместе с тем я в профессии уже более 30 лет и убежден, что успех нашей компании прежде всего связан с нашим многолетним опытом работы с пациентами и профессионализмом команды.

- А с городом как договаривались? Как получили землю?

- С городом мы договорились так: 80% принадлежало компании, 20% - городу. В 2005 г. город нам продал эту долю за $10 млн. Тогда у нас все было заложено по кредитам и эти $10 млн были для нас фатальными. Пришлось брать очередной кредит и отдавать эти деньги.

- В каком году вы получили участок и как удалось его получить именно рядом с ЦПСиР? На каких условиях?

- В 2001 г. по предложению комитета здравоохранения Москвы правительство Москвы отдало участок земли площадью 1,36 га на Севастопольском проспекте рядом с ЦПСиР в аренду ЗАО «МД проект 2000» для строительства ПМЦ. Финансировать строительство согласно этому постановлению должна была сама компания. Строительство и оснащение ПМЦ площадью 32 000 кв. м обошлось в 2 млрд руб.

- Когда вы начинали бизнес, вы возглавляли ЦПСиР департамента здравоохранения Москвы, позднее стали акушером-гинекологом Москвы. Никогда не думали о конфликте интересов?

- Я не руководил проектом - им руководил Валерий Евгеньевич Миронов. Он строил центр в Москве, госпиталь в Лапине, сейчас отвечает за строительство центра в Уфе. Он - не я - давал личные гарантии Сбербанку. Я не знаю ни марки бетона, ни толщину арматуры, не знаю, что нужно заземлять, а что - нет, как проводить медный кабель для кислорода. Я был лицом компании, идеологом проекта. Меня спрашивали: вы построите огромный центр - 10 этажей, 32 000 кв. м, но кто придет к вам лечиться? И вот тут я объяснял: в ПМЦ на одного ребенка будет одна медсестра, в государственных - на одну медсестру 20 детей. Вы представляете, что такое 20 новорожденных?! У нас должна быть правильная ценовая политика, которая бы не отвернула от нас пациентов, но за счет которой мы бы покрыли расходы. Тогда у нас была высочайшая ставка по кредитам - до 12% в рублях. И тогда начался кризис. Наше счастье, что все кредиты у нас были рублевые и что Сбербанк не изменил условий.

- Расскажите подробнее о Валерии Миронове. Как он появился в этой истории? Он брал кредит у Сбербанка? Чем он поручился?

- Валерий Миронов - один из топ-менеджеров нашей компании. Вот уже много лет он руководит строительством всех наших госпиталей - ПМЦ, Лапино, сейчас строит госпиталь в Уфе. В его полномочия входит в том числе подписание различных документов, связанных со строительством.

- Главным акушером-гинекологом вы по-прежнему остаетесь? Какие обязанности налагает эта должность?

- Я ушел с поста главного акушера-гинеколога в начале 2013 г. - не хватает времени. Это была экспертная деятельность на общественных началах - я не получал никакую зарплату. Я писал заключения, оперировал тяжелых пациентов, занимался маршрутизацией пациентов. Например, у пациентки отслойка плаценты, двойня, кровотечение, миома матки и рак яичников - меня спрашивали, куда ее транспортировать? Я говорил куда. Некоторых пациентов забирал к себе, других ехал оперировать - в зависимости от их состояния.

Мне задают вопрос по поводу конфликта интересов, но сколько я сделал для муниципального здравоохранения - не передать. Мы в Москве стали мониторировать всех пациенток под наркозом, у нас везде стоит аппарат искусственной вентиляции легких. Да, у нас есть старые родильные дома с родильным залом на шесть женщин. Я не могу добиться перестройки, выделения земли и проч. Но где бы ни рожала пациентка в Москве, она в безопасности.

- Как оценивается работа главного акушера-гинеколога?

- Есть основные критерии: материнская смертность, перинатальная смертность, заболеваемость, инвалидизация, количество удаленных маток. Моей задачей было сделать так, чтобы москвичи не умирали. Вне зависимости от формы собственности учреждения. Другое дело, что в наших центрах они должны платить - мы не включены в систему ОМС. Но даже если бы нас включили, это бы не покрыло наши расходы. У нас в Лапине (там расположен госпиталь «Мать и дитя») дважды был исполняющий обязанности губернатора Московской области. Когда он посмотрел на наш госпиталь, область решила строить три именно таких перинатальных центра - мы показываем, какой должна быть медицина. Но это будут их проекты, мы больше ничего в Московской области строить не будем. По крайней мере в ближайшие 10 лет.

- Вам было бы интересно работать в системе ОМС?

- Некоторые наши пациенты жалуются, что здесь дорого. Не все могут себе позволить наши услуги - мы все-таки находимся в относительно дорогом сегменте. Конечно, я был бы рад, если бы мне не нужно было никому отказывать, если бы государство могло покрыть часть расходов. Например, у нас недавно была тяжелая пациентка с отслоением плаценты из Нижнего Новгорода - ее лечение оплатил регион.

- Вам поступали предложения продать компанию?

- Полностью - никогда. До размещения были предложения от private equity фондов.

- Как решились на IPO?

- Нам нужны были деньги на строительство новых центров.

- Но ведь можно было взять кредит.

- В тот момент мы были закредитованы: наш долг равнялся двум показателям EBITDA - это очень высокий для медицины уровень долга, мы к тому моменту все заложили. Это не позволяло нам привлекать новые кредиты.

- Почему вы выбрали размещение на бирже, а не частное?

- Мы проводили оценку: на бирже лучше мультипликаторы, при частном размещении условия предлагались совсем другие. Хотя публичность - это очень хлопотно: отчетность, больше публикаций, встречи с инвесторами. Сейчас у нас настоящий совет директоров, в который входят два независимых директора - Саймон Роулендс (партнер-учредитель частной инвестиционной компании Cinven Partners. - «Ведомости») и Кирилл Дмитриев (член совета директоров). Появилось очень много новых людей - по связям с инвесторами, HR.

Вместе с тем после IPO к нам стали приходить с предложениями по сделкам M&A. Мы уже купили самарскую сеть клиник. И эта сделка не будет последней - мы ведем переговоры и с другими компаниями. У каждой ситуации есть свои плюсы и минусы.

- Вероятно, до IPO вас знали в основном как врача, а когда собрались на биржу - показались с другой стороны.

- Действительно хороший вопрос: кто я - врач или бизнесмен? Конечно, я врач, просто я умею слушать. У меня нет экономического образования; фактически только в процессе роуд-шоу я узнал, что такое EBITDA, даже сейчас не до конца все понимаю. Но я сумел привлечь хорошую команду. Я продолжаю принимать пациентов, но в отличие от [основного акционера и гендиректора ритейлера «Магнит» Сергея] Галицкого не руковожу компанией, не вхожу в менеджмент. У меня нет профессиональных знаний, но они есть у людей, которых я привлек.

- Но ведь Елена Младова, гендиректор сети клиник «Мать и дитя», тоже врач.

- Да, но она в отличие от меня не занимается таким объемом лечения. Она одареннейшая. Она - идущая после меня, но она профессионал, владеет английским языком, окончила МГУ. Общаясь с ней, вы поймете, что это поколение next. Сегодня я понимаю свой менеджерский потолок - это мое отсутствие знаний и опыта работы в публичной компании, я могу стать слабым звеном нашей команды. Если мое место не займут профессиональные менеджеры, то компания зависнет.

- То, что вы сейчас говорите, - большая редкость для собственника российской компании.

- Я всегда всех удивляю.

- Во время роуд-шоу вы лично встречались с инвесторами?

- Да. Мои банки-андеррайтеры сказали, что нужно лично, что у меня хорошая харизма и я лучше все объясню. Я доходчиво объясняю?

- Вполне.

- Вы поверили мне? (Смеется.) Для нас это были тяжелейшие дни. Я не понимал, в каком городе я просыпался.

- А что тяжелее - медицина или встречи с инвесторами?

­- Что значит «тяжелая медицина»? Это моя жизнь, мое призвание. Я бы меньше всего хотел лишиться возможности оперировать. Конечно, операции тяжелые, но это привычная тяжесть. Но когда [во время роуд-шоу] все происходит на английском языке, когда мы посещаем за день по 2-3 страны, это тяжело. И самое главное - возникает ощущение груза ответственности: около 100 встреч, несколько сотен человек, которые доверили деньги. Я вдруг к концу [роуд-шоу] понял: стоп, мне от вас ничего не нужно, я боюсь этой ответственности. В процессе роуд-шоу шло изменение моего мировоззрения.

- Для вас именно ответственность оказалась в процессе роуд-шоу главной неожиданностью?

- Все это. Я до конца не понимал, не видел, что это не безликие люди. Что управляющие фондов - реальные люди, у которых своя карьера, и, если инвестиция в меня не будет выгодной, они могут потерять деньги и работу.

- Система здравоохранения в России и на Западе устроена очень по-разному. Когда вы встречались с инвесторами, им было понятно, как все работает у нас?

- Конечно. Ну что вы, огромное количество медицинских компаний торгуется на английской и на американских биржах - мы тысячная или десятитысячная организация, которая провела IPO в этом секторе. В США вообще нет ни одного государственного госпиталя! Когда я прилетел на роуд-шоу в Бостон, встал в 6 утра и пошел посмотрел госпиталь Гарвардского университета. Я провел там 2 часа, обошел весь госпиталь. Заведующий одним из отделений там этнический русский, он мне все показал, и я был в шоке от того, что я увидел, - насколько они впереди. И все это частное!

- И все-таки медицина в России в основном государственная. Это не было для инвесторов непонятным?

- Нам нужно было $300 млн. Был ажиотаж, переподписка в несколько раз. Хотели размещаться по $11,25, а в итоге решили разместиться по $12, и после размещения наши акции выросли до $17. Это говорит о том, что инвесторы знали, что это такое и что мы делаем. И самое главное - что мы все свои обещания выполняем: открыли центр в Лапине в ноябре и начали строительство в Уфе в марте. Все, что мы обещали, - все выполнили.

- Раз спрос был таким высоким, не хотели увеличить объем размещения или поднять цену?

- Я думаю, если мы будем развиваться, у нас будут дополнительные эмиссии. Поэтому мне хотелось бы, чтобы инвесторы на нас заработали. Поэтому мне не хотелось задирать цену - я хотел бы, чтобы они запомнили хорошую историю. И когда мне через два года понадобятся деньги на то, чтобы построить пять таких госпиталей, они дали бы с легкой совестью.

- Как в сделке появился РФПИ? Чья это была инициатива?

- Они к нам пришли. Еще до размещения они предлагали нам private equity. У меня было несколько групп консультантов, в том числе и из наших банков-андеррайтеров. Мы отказались от их предложения, и тогда уже они вошли к нам как инвесторы, взяв пакет при размещении. Жизнь показала, что, не став делать private equity и оказавшись первыми на рынке, мы получили премию. РФПИ - очень хороший фонд, и Кирилл Дмитриев - удивительный человек. Я с ним еженедельно советуюсь в работе, он мне много помогает. Помимо денег мы получили поддержку такого крупного фонда и опыт Кирилла. Что важнее - те $50 млн, которые мы могли получить от другого фонда, или имя и опыт? Мне кажется, имя и опыт [РФПИ] для нас важнее.

- Среди инвесторов, которые покупали ваши бумаги в ходе IPO, наверняка немало тех, кто знаком с вашим бизнесом в качестве клиентов: у многих в ваших клиниках рожали жены и близкие...

- И в чем же, на ваш взгляд, причина такого успешного размещения?

- Мы размещались в удивительное время, когда все участники лечебного процесса устали, все ждут перемен. Государство устало от неэффективной медицины и дало ей нулевую ставку налога на прибыль. Пациенты хотят хорошей медицины. Врачи, насмотревшись «Доктора Хауса», хотят других условий работы. Все совпало, и это было ясно всем: и инвесторам, и пациентам, и государству, которое нас поддержало. В этом, наверное, основная причина. И вторая - что мы реально работаем. Вы пришли ко мне в 8.30 - я уже в форме, уже сделал обход, отсюда я поеду в ПМЦ - буду там делать обход. Медицинский аспект - это главное. Весь наш бизнес построен врачами и держится на них.

- В проспекте к IPO вы писали, что из-за отсутствия конкуренции можете устанавливать любые цены. Сейчас ситуация меняется? Чувствуете появление конкурентов?

- Не совсем так: в проспекте мы писали, что мы не исключаем возможности роста конкуренции, а ФАС регулирует вопросы ценовой политики в области здравоохранения. У нас очень сильные позиции в одном сегменте - в родах. Мы единственные, у кого есть частные роддома таких размеров.

- Введение материнского капитала оказало реальное влияние на желание женщин рожать?

- Думаю, что, конечно, повлияло положительно. Но со мной ни одна пациентка экономические вопросы не обсуждает - ко мне приходят уже с беременностью. Я никогда не спрашиваю, что мотивировало. Думаю, что повлияли и материнский капитал, и родовые сертификаты, и однократная помощь. Самое главное, что государство делает [для повышения рождаемости], - делает это модным. Модным становится иметь много детей.

- А что еще нужно сделать - если, на ваш взгляд, нужно, - чтобы стимулировать рождаемость?

- Я считаю, что еще больше должно быть личных примеров в семье - в семье с детства должны видеть, что у них много братьев и сестер. И второе - религиозность: все конфессии поддерживают рождение детей и выступают против абортов. И мы, современная медицина, против абортов.

- Как вы думаете, как много людей приходит в клинику на ваше имя?

- У нас такое количество хороших врачей с хорошими рекомендациями, что мое имя - только нарицательное.

- Но многие воспринимают ваше имя как гарантию определенного уровня.

- Вам виднее, я могу только субъективно говорить.

- У вас есть опционная программа? Планируете ли ее внедрять? Если да, то в какие сроки и для каких сотрудников? Если нет, то почему?

- Программа находится в стадии разработки.

- Стоит очередь из врачей, которые хотят у вас работать?

- Не могу сказать, что стоит очередь. Ко мне приходит огромное количество резюме людей, которые хотят у нас работать, и мы к этому очень внимательно относимся. Но вместе с тем есть и дефицит кадров - в первую очередь среднего медперсонала, в котором мы заинтересованы. Я считаю, что следующее, куда я бы стал вкладываться, - образовательная система в здравоохранении. Медицинское образование требует реформ. Считаю, что стоит вопрос о создании хорошей, качественной медицинской школы, частной. Как, допустим, Imperial в Лондоне, где принимают не больше 60-80 студентов в год.

- Вы сами проводите собеседования со всеми врачами, которых берете на работу?

- Стараюсь. Хотя у нас сейчас есть служба HR, которая этим тоже занимается.

- Звезд вы, наверное, и без собеседований всех знаете?

- Если человек уже звезда, он никогда не уйдет из альма-матер, где он достиг всего. Это невозможно. Поэтому чаще мы приглашаем молодежь, которую учим, воспитываем, которая у нас на глазах расцветает и становится звездами. В РГМУ у нас есть конкурс «Мать и дитя», там мы отбираем лучших и оплачиваем им обучение в ординатуре РГМУ. Я являюсь профессором этого университета, завкафедрой последипломного образования.

- Советуется ли с вами Минздрав в профессиональных вопросах?

- Меня приглашают на определенные совещания, научные советы. Вероника Игоревна [Скворцова] - наш большой друг, я бываю на совещаниях у Ольги Юрьевны Голодец. Но я могу давать советы только в своей очень узкой профессии.

- А вас не звали в чиновники?

- Серьезных разговоров на эту тему не было.

- Недавно в Москве был проведен конкурс на право взять в концессию городскую больницу. Претендент оказался всего один - Европейский медицинский центр. Вам теоретически было бы интересно участвовать в концессионных соглашениях?

- Я плохо понимаю условия - все очень расплывчато. Например, я не понимаю, как можно переуступать, если у нас не пойдет работа, какие гарантии от вложенных сумм, как будет оплачиваться остальное лечение пациентов.

- У вас есть участок в поселке Акулинино, в котором «Ведомости» обнаружили дома Владимира Якунина, Сергея Чемезова и других руководителей госкорпораций. Почему решили купить участок именно там? Кто-то советовал? Вы построили там дом?

- Купил давно, потому что место понравилось.

- Вы член некоммерческого партнерства «Времена года», в которое также входят Сергей Ястржембский, Сергей Чемезов, Владимир Артяков, Игорь Завьялов, Сергей Лисовский, Рубен Варданян и др. Это охотничий клуб? Вы увлекаетесь охотой? С кем из участников партнерства вы дружите?

- Друзей у меня очень много, а охотой я не увлекаюсь.

- У кого родились ваши дети?

- Как у кого? У меня же, здесь. Все решения по ведению родов принимал я сам, манипуляции, конечно, делал другой доктор. Я раньше работал в 23-м роддоме - первые двое детей родились там, остальные - в ЦПСиР. И внучка моя тоже родилась у меня, в ПМЦ.

- Чем занимаются ваши дети? Кто-то из них хотел бы стать врачом, как вы? Как ваш сын Григорий стал банкиром, а потом перешел в службу безопасности «Роснефти»? Повлияло ли на это как-то расследование, которое он инициировал в ВБРР?

- Мои дети учатся и работают. Они у меня самостоятельные, и я ими очень горжусь, но они о своих достижениях рассказывают лучше, чем я.