Независимый не значит невежда

Члены советов директоров, являющиеся одновременно топ-менеджерами своих компаний, значительное время уделяют курсам повышения квалификации, программам подготовки лидеров, всевозможным оценкам и проверкам, они получают степень MBA и т. п. Независимых директоров это чаще всего не касается.

Место требует знаний

«По каким-то странным причинам люди, входящие в состав совета в качестве неисполнительного директора, считают, что им совершенствование и обучение не требуется, - говорит Мюррей Стил, бывший преподаватель стратегического управления в школе менеджмента Cranfield. - Однако юридическая ответственность лежит на всех членах совета директоров в равной мере, поэтому такой подход кажется по меньшей мере странным. Почему для неисполнительных директоров условия должны быть иными? Мы как бы верим, что, войдя в роль директора, эти люди волшебным образом получают необходимые навыки, поскольку они «видели, как эти навыки применяли другие». Один знакомый мне председатель совета директоров убежден, что должность неисполнительного члена совета со временем станет полноценной профессией в силу своей важности. Это значит, что таким директорам потребуется адекватное образование».

Чему им учиться

Два десятилетия назад в Великобритании был разработан так называемый кодекс Кэдбери, в котором формулировались представления об эффективном совете директоров, и в последующие годы позиция независимого члена совета директоров становилась все более важной. Раньше работа таких директоров часто сводилась к тому, чтобы съесть ланч в перерыве между заседаниями и подписать пару документов. Теперь ситуация меняется, директорам требуется более солидная подготовка, а под влиянием кодекса корпоративного управления усложняются и процедуры вступления в члены совета. При этом, как полагает Стил, программы подготовки директоров позволят членам совета иметь достаточно широкий кругозор, требующийся для такой должности. По его мнению, обучение неисполнительных директоров должно идти по двум направлениям. Во-первых, они должны совершенствовать свои навыки общего управления, чтобы быть в состоянии анализировать проблемы бизнеса. Здесь речь может идти о знании и соблюдении законов и регулирующих норм, а также о принципах корпоративного руководства - в этих областях прежний опыт кандидата в члены совета директоров может быть недостаточным. «Трудно работать в совете правления любой организации, если вы не можете вести разговор о финансовых аспектах, - поясняет Стил. - Но ведь не так уж сложно пройти небольшой курс по основам бухгалтерии, научиться разбираться в прибыли, балансах, денежных потоках».

Во-вторых, директора должны освоить искусство взаимодействия с другими членами совета, научиться понимать динамику этой работы и эффективно отстаивать свою позицию. «Наряду с технической и юридической стороной очень важна и поведенческая, - говорит Стил. - Мы можем обучить этому, хотя «обучение» тут не слишком подходящий термин. Речь скорее идет о том, чтобы раскрыть для них возможность развития. Особенность работы независимого директора в том, что он больше помогает, чем командует или предписывает что-либо. Поэтому и при его подготовке не хочется предписывать ему всегда действовать только тем или иным образом. Здесь, как и в области корпоративного лидерства, очень многое определяется контекстом. Надо разобраться в конкретном контексте и спроецировать свои знания и навыки именно на этот случай. Единых рецептов или формул для этого нет, однако эти способности, как и любые другие управленческие навыки, можно развить».

Для помощи директорам в развитии лучше всего привлекать тех, кто и сам работал в качестве независимого члена совета директоров. «И в этом заключается типичная проблема бизнес-школ, - продолжает Стил. - Они изучают работу советов директоров, но в первую очередь интересуются количественными показателями и установлением корреляций. Тут можно провести аналогию с медициной: кто лучше научит - хирург, сам проведший тысячи операций, или теоретик, который занимался исследованиями, но сам не оперировал? Исследования нужны, но, если честно, то, что сейчас тут делается, слишком эзотерично и не ориентировано на такую категорию, как неисполнительные директора. Я не знаю ни одного неисполнительного директора, который читал бы что-либо по этой теме в последнее время».

Воображение приветствуется

Карина Робинсон, глава рекрутинговой фирмы Robinson Hambro, специализирующейся на комплектовании советов директоров, считает, что необходимые независимому директору навыки можно развить в сравнительно короткое время. По мнению Робинсон, опыту предшествующей работы в совете директоров зачастую уделяют слишком большое внимание: «Гораздо важнее то, какие знания, какой общий опыт привносит человек в совет директоров. Отлично, если он раньше участвовал в работе совета директоров, но надо еще иметь и хорошее воображение. Совет директоров - это команда, и ее члены в сумме должны обеспечивать набор знаний и опыта, чтобы все они могли учиться друг у друга. Обучение происходит не только на специальных курсах, но и в ходе совместной работы, инвестиций в новые проекты, а также через социальные сети. Члены совета должны проявлять активность».

Нередко корпоративные лидеры, уходя на пенсию, оказывались членами советов директоров сразу нескольких компаний. «Но их опыт не совсем то, что нужно, - считает Робинсон. - Характер работы директора меняется, и прежний опыт нуждается в обновлении. Если вы вошли в совет директоров, вам следует помимо прочего много общаться с широким кругом специалистов, чтобы оставаться в курсе происходящего. Непрерывное обучение стало обязательной частью работы директора».

Симус Гиллен, директор Института дипломированных секретарей и администраторов, отмечает, что во многих компаниях советы директоров становятся все более профессиональными. «Непрофессионализм еще встречается, но уже гораздо реже, - говорит он. - Вероятно, через пять лет советы директоров будут практически полностью укомплектованы директорами-профессионалами».