Бери и делай: Мочь, хотеть и вписываться

За последние полвека бизнес научился неплохо оценивать пригодность человека к выполнению той или иной деятельности. Тесты и кейсы с высокой достоверностью оценивают профессиональные знания; тренажеры и симуляции - навыки; опросники и центры оценки - деловые качества. С точки зрения методов и технологий отбора персонала человечество совершило гигантский рывок, но по сути современный рынок труда мало чем отличается от рабовладельческого рынка Средних веков - мы по-прежнему заглядываем работнику «в зубы» в надежде понять, будет ли от него толк. И эта система чем дальше, тем чаще дает сбои, несмотря на постоянное техническое совершенствование. Почему так происходит?

В начале 2000-х гг. британский профессор Питер Сэвилл провел исследование: изучив рабочее поведение и результаты труда представительной группы европейских менеджеров (более 1000 человек), Сэвилл выявил, что влияние на успех современного человека в работе в равной мере оказывают три фактора: таланты (что человек умеет делать хорошо?), мотивы (что он хочет делать?) и соответствие рабочему окружению (в какой рабочей среде его мотивы будут максимально способствовать проявлению его талантов?). Фактически Сэвилл заявил: в постиндустриальном мире, где больше не действует принцип «не можешь - научим, не хочешь - заставим», недостаточно выяснить, на что способен человек, столь же важно понять, чем ему хочется заниматься, причем с учетом особенностей конкретного рабочего окружения.

А значит, эффективная система отбора и расстановки персонала в современном бизнесе должна включать в себя как минимум три этапа.

1. Диагностика мотивов: к какой деятельности человек склонен, чем именно ему нравится и хочется заниматься?

Долгое время мы жили в парадигме, где ответственность за выбор работы по душе целиком и полностью возлагалась на соискателя. В действительности человеку нелегко самостоятельно сделать вывод, какая деятельность ему подходит. Это требует чрезвычайно высокого уровня личностной зрелости и понимания себя, с одной стороны, и очень хорошего понимания той работы, которая ждет его в компании - с другой. Ни первое, ни второе не является частью культуры трудоустройства, принятой в нашей стране. Большинство из нас, выбирая профессию и работу, начинают с вопроса, «где я могу пригодиться», вместо того чтобы разобраться, «чем я хочу заниматься». Возможно, по этой причине в России один из самых высоких в мире процентов людей, работающих не по специальности, - больше 50% (для сравнения: в Швеции - не более 10%) - и, как следствие, высокая текучесть кадров и невысокая вовлеченность. Если вы хотите переломить ситуацию, помогайте своим кандидатам и сотрудникам делать осознанный выбор работы с учетом сильных сторон, склонностей и предпочтений.

2. Оценка талантов (способностей и компетенций): к какой деятельности человек пригоден, что он может делать хорошо?

Оценка талантов - та задача, для решения которой бизнес оснащен сегодня лучше всего. Но не менее важно уметь сопоставлять таланты и мотивы человека. Способности часто являются фундаментом наших склонностей (нам нравится делать то, что хорошо получается), но не всегда. Скажем, многие люди любят петь, не имея ни слуха, ни голоса. Возможна и обратная ситуация: обладая выдающимися способностями и потенциалом, человек может не иметь мотивации их использовать. Это типичная история перегоревших людей, которые достигли пика мастерства в какой-то сфере и потеряли к ней интерес. Все значимые разрывы между мотивами и талантами являются ценнейшим диагностическим материалом и могут стать важным критерием при отборе и продвижении, сократив ошибки найма.

3. Прогноз соответствия рабочему окружению: подходит ли вам этот человек, сможет ли он реализовать себя в вашей рабочей среде?

Рабочая среда (в отличие от корпоративной культуры) - это не отлитый в золоте свод правил и ценностей, а живое окружение, в котором человеку придется трудиться: руководитель, коллеги, подчиненные, их способ коммуникации, алгоритмы принятия решений, приоритеты и критерии успеха. В своем исследовании Сэвилл обнаружил и доказал взаимосвязь между профилем индивидуальных мотивов и талантов человека и различными моделями рабочего окружения. Во многом это объясняет то, почему сотрудники, ставшие звездами в одной компании, гаснут в другой. Например, человек, склонный тщательно изучить ситуацию, чтобы потом найти решение в ходе командного обсуждения, может плохо вписаться в среду, где ценится самостоятельное принятие решений на основе анализа мнений каждого из коллег. Он все перепутает: там, где надо индивидуально с каждым обсудить ситуацию, будет анализировать в одиночку, а в том месте, где все ожидают узнать решение, попытается организовать совещание. Вероятнее всего, поначалу окружение воспримет такого сотрудника как замкнутого единоличника, а потом - как человека, который пытается размыть свою ответственность. Все это оставляет ему крайне мало шансов на успех. Поэтому при отборе крайне важно составить портрет сотрудника «в интерьере», т. е. приложить его индивидуальный профиль к существующему рабочему окружению и оценить вероятность успеха.