В приоритетах то, что дорого и долго
Российские компании вновь увлеклись управлением результативностью персонала. Инвестиции в эту область окупаются не быстро
Оценивают и обучают
На Липецкой площадке группы НЛМК система кадрового резерва действует с 2004 г. .А значит, с этого времени работодатель стал регулярно проводить оценку потенциала сотрудников, их способностей, управленческих и личностных компетенций. Получивших наивысшие оценки включают в кадровый резерв. А дальше в зависимости от результатов оценки потенциала и уровня должности «резервисту» предлагают различные как обязательные, так и дополнительные программы обучения, рассказал представитель НЛМК. Но кадровая служба группы оценивает не только потенциал сотрудников, но и компетенции и результаты труда. Такую профессиональную оценку ежегодно проходят около 5000 руководителей группы. По ее итогам принимается решение о дополнительном материальном поощрении и ставятся задачи на следующий год. Суммарный бюджет программ обучения и подготовки кадров только липецкой площадки НЛМК в 2014 г. составит около 175 млн руб. В 2013 г. этот показатель составит 157 млн руб. В эту цифру входит не только финансирование послевузовского профессионального образования работников и повышение квалификации, но и, например, профориентационная работа с учащимися школ.
За прошедшие годы приоритеты в кадровой политике группы НЛМК трансформировались, рассказал Станислав Цырлин, вице-президент группы по кадрам. Если раньше главной задачей кадровой службы было сопровождение расширения бизнеса группы и выхода ее на новые рынки, то теперь ситуация изменилась. Главной задачей стало повышение эффективности, которое во многом связано с улучшением качества управления компанией, подчеркнул он.
Кадровая эволюция
Приоритеты кадровой политики в большинстве компаний Европы остаются довольно консервативными. Изменения в них происходят не быстро, следует из результатов ежегодного исследования People Advantage 2013 международной консалтинговой компании The Boston Consulting Group (BCG). Темы, которые оказались в самом верху списка приоритетов компаний - участников опроса, находятся там уже не первый год. Возможности, которыми располагают работодатели в таких областях, как «управление талантами и развитие лидерских навыков» или «управление результативностью и система вознаграждений», пока не соответствуют даже тем усилиям, которые были потрачены на них в последние годы, заключают консультанты.
Но сворачивание программ в этих областях - не вариант, утверждают они. Управление талантами и выстраивание системы вознаграждения - слишком сложные темы, чтобы ожидать от инвестиций в них быстрой отдачи, заключают консультанты. Как показывают результаты опроса, управление талантами и развитие лидерских качеств попали на первое место в списке приоритетов респондентов 20 из 25 европейских стран. В большинстве из них инвестиции в соответствующие программы окупаются медленнее всего, отмечают консультанты.
Долгая дорога вверх
Типичные программы развития лидерских качеств рассчитаны на долгосрочную перспективу, следует из результатов исследования BCG. Путь по карьерной лестнице на вершину корпоративной иерархии, по данным консультантов, обычно занимает в крупных европейских компаниях от 10 до 12 лет. В 60-80% случаев работодатели предпочитают продвигать сотрудников изнутри, отмечают они.
В России в 2013 г. в списке приоритетов кадровых служб крупных компаний на первое место вышло управление результативностью и выстраивание системы вознаграждения. Другими словами, работодатели внимательно изучают, чем заняты сотрудники на рабочем месте, а затем подбирают наиболее эффективные меры стимулирования увеличения производительности труда, пишут авторы отчета.
И это не случайно, утверждает Бартоломео Банке, директор московского офиса BCG. Если в прошлом году российские работодатели могли позволить себе заглядывать в относительно отдаленное будущее, то уже в этом многих интересует эффективность бизнеса здесь и сейчас, утверждает Банке. Компании хотят знать, какую конкретно роль выполняет тот или иной сотрудник в компании и за что она ему платит деньги, утверждает он.
Респонденты считают эту тему критически важной, но инвестиции, вложенные в улучшение систем управления результативностью, окупаются очень небыстро, выяснили в BCG. Компании, которые все же добились успехов на этом пути, подобрали для каждого сотрудника ясные критерии результативности. А затем внимательно следят за выполнением этих критериев и повышают сотрудников по службе или выплачивают им дополнительное вознаграждение в прямой зависимости от выполнения поставленных задач, пишут консультанты. Только в этом случае получается, что большинство передвижений менеджеров по карьерной лестнице воспринимаются как логичные и заслуженные, разговоры о несправедливости, фаворитизме или кумовстве утихают, а у сотрудников появляется уверенность, что хорошая работа не останется незамеченной.
Конфликты можно разрешить
В группе НЛМК зоны ответственности и полномочий руководителей дивизионов и функций были четко обозначены в конце 2012 г. Обсуждение задач и принципов взаимодействия руководителей дивизионов и корпоративных функций продолжалоcь несколько месяцев. Неизбежные противоречия между линейным и функциональным менеджментом вскрывались и устранялись. Можно сказать, что на текущий момент таких противоречий практически не осталось, говорит Цырлин. А значит, регламенты взаимодействия органов управления будут утверждены и у каждого руководителя будет гармонизированная система ответственности и полномочий, рассказал Цырлин.
Переменчивая роль
Ролью кадровых служб в работе крупных российских компаний интересовались в 2013 г. и специалисты международной консалтинговой компании Hay Group. Им удалось собрать подробную информацию о работе 23 директоров по персоналу и 22 представителей линейных функций, например руководителей отделов продаж. В первую пятерку приоритетов директоров по персоналу вошли удержание сотрудников, повышение их вовлеченности, оптимизация структур и процессов, создание/пересмотр политики вознаграждения и, наконец, обучение. Но, как выяснили исследователи, кадровые службы участвуют в формировании бизнес-стратегии компании лишь в 30% случаев, а эффективность их работы оценивается в зависимости от реализации бизнес-стратегии лишь в 46% случаев. Но, как обнаружили консультанты Hay Group, в 87% случаев роль кадровой службы либо изменяется прямо сейчас, либо будет изменяться в течение 1-3 лет.