Зачем директору свобода
Западные торговые сети наделяют директоров магазинов куда большими полномочиями, чем их российские конкуренты, привыкшие регламентировать каждый шаг своих управляющих. Подход последних выгоден бизнесу, но небезопасен
Директора магазинов в сети гипермаркетов «Ашан Россия» имеют возможность управлять не только ассортиментом товаров, но и ценой. При том что в этой компании, как и в любой другой, существуют общепринятые принципы и правила работы, регламентированные центральным офисом.
«Формирование номенклатуры товаров, постоянного ассортимента, товаров для сезонных операций и промоакций у нас - труд коллективный, - рассказывает директор компании по внешним коммуникациям Мария Курносова. - Этим занимается команда маркетинга вместе с менеджерами соответствующих отделов и директорами магазинов. Такие собрания называются «союзами». Когда номенклатура определена, к работе приступает отдел закупок, который подбирает конкретные товарные позиции. Так формируется каталог».
Больше свободы
Дальше - больше свободы. Причем касается она не только директоров магазинов, но и менеджеров отделов. «Например, управляющий магазином выбирает из каталога те товары, которые считает востребованными у покупателей, и ставит ту цену, по которой считает правильным продавать, - рассказывает Курносова. - Здесь полная децентрализация. Именно поэтому в наших магазинах можно встретить разный ассортимент и разные цены на один и тот же товар. Они, конечно, не слишком отличаются, так как есть ограничение по максимальной наценке, но нет и единой для всех магазинов цены».
Директора магазинов могут также самостоятельно реализовывать коммерческие идеи, которые им кажутся интересными. Так, например, в Екатеринбурге был запущен проект «Рынок в магазине»: в гипермаркете представлен ассортимент настоящего рынка - мед, орехи, соленья и прочее, которые можно покупать на вес с прилавков. В Новосибирске начали печь домашние пироги и продавать поштучно булочки из упаковки, в Москве - вводить кассы самообслуживания («Ашан-Сокольники»), а в Петербурге, где гипермаркет находится в деловом центре, открыли кафетерий для офисных служащих.
«Такая автономность помогает проверить решения в режиме одного магазина, а потом предложить проекты в другие гипермаркеты», - говорит Курносова. Конечно, риски в таком подходе есть, признает она: например, директор может слишком увлечься самостоятельностью и отойти от коммерческих принципов компании. Чтобы избежать этого, любой проект, даже самый маленький, представляется руководству и оценивается, насколько он соответствует потребностям клиентов и принципам торговли компании, подчеркивает Курносова.
Подстроиться под спрос
«Западные компании, работающие в России, как правило, предоставляют больше свободы руководителям магазинов, - делится наблюдениями Анна Бурова, директор по консалтингу и организационному развитию WardHowell. - В некоторых сетях директора на месте решают не только вопросы ассортимента и набора персонала, но и ценообразования и логистики. Такая децентрализация не несет никаких рисков и даже напротив - позволяет учитывать специфику локальных рынков».
«Почему многие федеральные сети в тех или иных городах проигрывают небольшим частным магазинам? - рассуждает Юлия Капитанчук, партнер консалтинг-центра «Шаг». - Последние более гибки, так как стараются найти товар, которого нет у сетевиков, или предлагают сервис по доставке товара. Иными словами, пока крупные сети из-за огрехов в логистике не успевают привезти товар вовремя, он уже есть в локальной сети. Пока первые рассуждают, что это неслыханное дело - иметь тысячу грамотных закупщиков и логистов вместо одного в центральном офисе, местные магазины успешно формируют ассортимент под клиента».
Все в одних руках
Впрочем, не все компании считают, что децентрализация - это благо. В «М.видео», напротив, модель управления магазином строго регламентирована. «Мы используем централизованную модель повсеместно с основания компании и убедились в ее эффективности, - рассказывает представитель «М.видео» Антон Пантелеев. - Это касается любых вопросов - начиная с ассортимента товара и заканчивая оформлением магазинов». По его мнению, единый, унифицированный, подход к управлению дает покупателям ощущение стабильности, а постоянным клиентам - экономию времени на поиске и выборе покупки.
Свобода полномочий директоров магазинов «М.видео» простирается не дальше общения с покупателями: все спорные ситуации, возникшие с клиентом, он разрешает самостоятельно, отмечает Пантелеев. А вот реализовать любую другую инициативу управляющий магазином может только по согласованию с центром.
Похожая модель управления практикуется в «Азбуке вкуса», где директор магазина может давать рекомендации, как улучшить ассортимент, только через категорийного менеджера. Также он может провести ту или иную акцию, предварительно сделав запрос в департамент маркетинга. Что же касается цены, то это компетенция исключительно отдела по ценообразованию, который находится в московском офисе, рассказывает представитель сети Андрей Голубков.
У централизованной модели управления есть плюсы, признают эксперты и участники рынка: в некоторых случаях она, например, позволяет компании создавать сильное конкурентное преимущество. «Один наш клиент сумел достичь таких договоренностей с десятками поставщиков, что в результате сеть в любой точке страны могла проводить привлекательные скидочные акции, увеличивая трафик и не теряя при этом в марже в сравнении с конкурентами», - рассказывает Капитанчук.
Единый подход в области закупок, финансов, маркетинга, IT и др. позволяет снизить затраты на управление всеми этими процессами, отмечает Бурова.
Фактор риска
«Компании не всегда оправданно снимают ответственность с руководителей торговых точек за те функции, которые составляют суть их работы, - это касается не только подбора персонала, но и установления рабочего графика, определения штата, мотивации, ротации, зон развития и т. д., - рассуждает Бурова. - В результате вместо полноценных руководителей, отвечающих за бизнес в торговом подразделении, по факту формируется штат администраторов, выполняющих роль посредников между сотрудниками и центральным офисом. Роль менеджера как человека, отвечающего за бизнес-результаты коллектива, нивелируется, управляющие на местах становятся безынициативными и недееспособными. А склонные к самостоятельности руководители либо продвигаются в центральный офис, либо уходят к конкурентам на позицию директоров с более широкими функциями». Для сетей, у которых количество управленцев торговыми подразделениями насчитывает несколько сотен, а иногда и тысяч человек, низкий уровень квалификации менеджеров становится фактором риска, предупреждает Бурова.