«Отцы» принимают культуру «детей»
При объединении компаний сотрудникам бывает непросто принять друг друга. Чтобы подсластить пилюлю, работодатели разворачивают филантропические программыКомпании «Бегун», Price.ru и Ferra.ru развивались по отдельности более 10 лет. А в октябре 2012 г. объявили о слиянии. С этого момента внутри новой компании начала формироваться общая организационная структура и стали внедряться единые системы менеджмента. Без сложностей, конечно, не обошлось.
«Теперь в одной компании работают люди разных поколений, - рассказывает Алексей Романенков, гендиректор объединенной компании, ранее - коммерческий директор «Бегуна». - Так получилось, что в большинстве своем сотрудники Price.ru годятся в родители сотрудникам «Бегуна», и, несмотря на семейный дух, который раньше присутствовал во всех трех компаниях, нередко возникают спорные ситуации. Они не всегда касаются работы, но, если пускать все на самотек, не проявлять такта и не устранять непонимание, люди начнут враждовать».
Разница в возрасте сотрудников настолько велика, что иногда возникают казусы. Недавно объединенная компания готовилась к детскому новогоднему празднику, и, когда отдел маркетинга запросил у людей данные о детях, от одной женщины пришел ответ: «Моему ребенку 25 лет. Можно я приведу его на праздник?»
Молодежь победила
«Отцы» раньше общались с клиентами по старинке: сухо, касаясь только дела, без неформального общения, а «дети» - ровно наоборот, - рассказывает Романенков. - Второй вариант оказался более эффективным, и руководство решило переучить сотрудников старшего поколения. Последние были не в восторге, но процесс пошел, и уже сегодня мы чувствуем его результаты - количество лояльных клиентов растет. Можно сказать, молодежь победила».
«Бегун» с самого начала строился как распределенная сетевая технология, а Price.ru - как портал, приводит еще одно сравнение Романенков: это разные подходы и к набору специалистов, и к решаемым задачам. «По факту у «Бегуна» нет своих ресурсов, - поясняет он. - Сервис является своего рода посредником между партнерскими ресурсами и клиентами. В связи с этим подход к ведению бизнеса другой, нежели в Price.ru. У «Бегуна» и нагрузки на систему совсем другие - они намного мощнее. В связи с этим ему нужны другие технологические решения и другой уровень IT-специалистов. В Price.ru поведение сотрудников более «хозяйское»: в этой компании работает больше руководителей, специалистов по продвижению и раскрутке портала, верстальщиков, дизайнеров и т. д.».
Оценки вместо веры
«Когда-то у нас проводили психологическое тестирование, и по его итогам нам сказали, что модель нашего бизнеса идеально совпадает с семейной, - вспоминает Михаил Панюшкин, руководитель проекта Price.ru. - Мы всегда делились личными проблемами, ездили друг к другу в гости и все - от менеджера до архитектора - болели за выручку компании». Атмосфера семейственности сохранилась и поныне, но лишь частично.
Работа стала более регламентированной. «Когда компании объединились, самое сложное было отучиться работать на личном контакте и перейти на планирование ресурсов, начать составлять отчеты, - говорит Панюшкин. - Второй момент - людей стало больше, поэтому веру в их добросовестность заменила система KPI».
«Когда нас объединили, я сразу почувствовал, что Price.ru - это абсолютно другая организация, - говорит один из сотрудников «Бегуна», менеджер по специальным проектам. - У них во многом устаревшие подходы к работе. В «Бегуне», например, принято решать все вопросы постановкой задач для соответствующей службы. В Price.ru все решают голосом. В лучшем случае - письмом, при этом искажается и теряется часть информации. В этой компании также до сих пор используется много ручного труда».
«Бегун» - более крупная компания, в которой много подразделений, - говорит сотрудник Price.ru, старший специалист по работе с клиентами, также попросивший не называть его имени. - Вначале было трудно разобраться, к кому и по какому вопросу обращаться, как объединить нашу структуру со структурой «Бегуна».
Пытаются дружить
Чтобы сотрудники из «Бегуна», Price.ru и Ferra.ru лучше понимали общие цели, для них начали выпускать корпоративную газету и проводить разного рода филантропические мероприятия - например, День добра, в который любой может сделать что-нибудь приятное для коллеги. С точки зрения организации все выглядит просто: на ресепшне оставляют записки с именами всех сотрудников, и каждый пришедший на работу не может пройти мимо - он обязательно должен вытянуть одну. Тому человеку, чье имя он прочтет, - не важно, директор это будет или рядовой сотрудник, - можно купить маленький подарок, открыть дверь, принести кофе и т. д. Например, Романенков пригласил на обед менеджера по рекламе, а Панюшкин подарил букет цветов менеджеру по маркетингу.
Издержки объединения
«В любом союзе нескольких компаний побеждает та, на чьей стороне приоритет и сила, верх берет «старший брат», - рассуждает Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра «Шаг». - Процедура объединения всегда несет в себе риски и издержки: происходит она по-армейски жестко. А если учесть, что в ходе ее возникает много других проблем, связанных с финансами и основными бизнес-процессами, то мелкие конфликты коллектива откладываются на потом. Как следствие - многие, не сумев влиться в новую корпоративную культуру, увольняются».
«Безусловно, при любом объединении возникает проблема дублирования функций преимущественно в бэк-офисе. И объединение Price.ru и Begun не исключение, - говорит Софья Иванова, PR-директор объединенной компании «Афиша-Рамблер-SUP». - Кадровая оптимизация коснулась, например, бухгалтерии и коммерческой службы. Но есть и другая сторона - появились новые структурные подразделения, например маркетинг, который ранее не был выделен как функция».
По словам Панюшкина, несколько человек действительно покинули компанию. «Часть ручного труда мы начали замещать технологиями, - объясняет он. - Приходилось увольнять сотрудников, с которыми мы работали несколько лет, и это было тяжелее всего».