«Были не верящие в успех, были и завистники»

На каких принципах должны объединяться разные университеты, почему в интересах Финляндии помочь иностранцам открыть на родине свой бизнес - рассказала президент университета Aalto Туула Теери
М. Стулов/ Ведомости

1996

профессор биотехнологии древесины Королевского технологического института (КТИ) в Стокгольме

2000

член совета факультета биотехнологии КТИ

2005

замдекана факультета биотехнологии КТИ

2008

вице-президент Королевского технологического института

2009

президент Aalto

Aalto University Group

Университет. Финансовые показатели (2012 г.): доходы - 470,3 млн евро, расходы - 432,5 млн евро, профицит бюджета - 37,8 млн евро, капитал - 967,2 млн евро, фонд целевого капитала - 280 млн евро. Университет Aalto образован в 2010 г. в результате слияния трех высших учебных заведений - Хельсинкской школы экономики, Хельсинкского технологического университета и Университета искусств и дизайна Хельсинки. Головная организация группы - Aalto University Foundation. Капитал фонда сформирован за счет дотаций правительства Финляндии, финской промышленности и других вкладчиков.

До самого последнего времени в Финляндии было, пожалуй, слишком много небольших по размеру, провинциальных по составу преподавателей и студентов университетов. Пока конкуренция шла между ними, все было нормально. Но теперь за студентов приходится соперничать на международном уровне, где размер имеет значение. Это прекрасно понимает правительство Финляндии. Оно дало своим университетам больше автономии и стало подталкивать их к укрупнению.

В январе 2010 г. официально возник университет Aalto, образованный в результате слияния трех высших учебных заведений - Хельсинкской школы экономики, Хельсинкского технологического университета и Университета искусств и дизайна Хельсинки. Капитал головной структуры группы - Aalto University Foundation сформирован за счет дотаций правительства Финляндии и финских компаний.

Сейчас в Aalto полным ходом идут 10 реформ, чтобы превратить его в серьезного конкурента глобальным игрокам. Другая важнейшая задача - сделать из вуза не только платформу для теоретических исследований, но и поставщика технологий для финской промышленности. Как этого достичь, рассказала «Ведомостям» президент Aalto.

- Вы строили карьеру ученого, как же вы превратились в руководителя?

- Я занималась наукой в трех странах - Финляндии, США, Швеции. В последнем государстве я заинтересовалась, как же работает эндаумент. В итоге меня избрали в правление Шведского исследовательского совета (2004-2006 гг.) и шведского Фонда стратегических исследований (2004-2007 гг.). Работала я в правлении и нескольких других институтов Швеции: Института химии поверхностей (YKI, 2001-2004 гг.), Института перспективных исследований (2003-2006 гг.), Совета по естественным наукам и технологиям. Со временем мне все интереснее и интереснее было разобраться, как же принимаются решения, куда двинется наука.

Поначалу я не планировала уезжать из Швеции. Но когда мне рассказали о целях Aalto и я поняла, что финские вузы и правительство действуют заодно, передумала.

- И какова же была цель?

- У нас в Финляндии много отраслей, тесно связанных с технологиями. Но им нужно больше ориентироваться на потребительский рынок. Если хотите иметь дело с инновациями, нужно не только уметь производить машины, но и совмещать технологию, дизайн и бизнес-навыки. Я поняла, что хочу возглавить такой проект.

- А кто был движущей силой этих реформ?

- Руководство Aalto, многие министры, владельцы и руководители бизнеса, а особенно премьер-министры Матти Танели Ванханен и Юрки Тапани Катайнен, министры образования и науки Антти Каллиомяки и Сари Саркомаа.

- Но были и противники.

- Это точно. Были не верящие в успех, были и завистники, ведь нам выделили немало госинвестиций. Но я не слишком обращала на них внимание. Моей задачей было вовлечь в процесс тех, кто работает в вошедших в Aalto университетах. С остальными спорить было бесполезно, я могла только повторять: подождите пару лет и посмотрите сами, чего мы достигнем.

Я начала работать в Aalto в 2009 г. - за год до того, как университет был открыт. Моей задачей было разработать стратегию. Мы с вице-президентами (сначала в команде было 12 человек, все - профессора Aalto) трансформировали три университета в шесть школ - один из них был разделен на четыре школы.

- Насколько автономны сейчас школы?

- У них академическая автономия. Они сами определяют, чем им заняться. Но бюджет определяет совет директоров, а я решаю, как он будет распределен. Мы хотим, чтобы школы максимально взаимодействовали. Границы между школами максимально прозрачны, они ведут множество совместных программ, многие профессора работают в нескольких школах. Мы доносим идею, что Aalto - наш общий проект.

- С какими вузами конкурирует Aalto?

- Страна у нас маленькая, всего 5 млн человек. Мы пытаемся не тратить средства на соревнование друг с другом, а развиваться совместно и экономить ресурсы. Допустим, Aalto нужно развивать медицинское направление. Не разумнее ли заключить партнерство с медвузом, который у нас через дорогу? Так мы сейчас сотрудничаем с Хельсинкским университетом: мы отвечаем за технологическую часть, он - за медицинскую.

В 1960-е Финляндия и Швеция создали множество региональных университетов, как правило мелких. У финских вузов есть понимание, что сейчас нам приходится конкурировать не только внутри страны, но на глобальном рынке.

Приняв в 2009 г. Университетский акт, правительство дало вузам больше автономии и тем самым открыло дорогу для создания союзов. Сначала в восточной части страны объединились два университета, затем появился Aalto, потом было объявлено еще о ряде мелких слияний. Думаю, этот процесс будет продолжаться до какого-то разумного предела: все-таки многие вузы расположены довольно далеко друг от друга.

После университетской реформы сотрудники перестали быть госслужащими, и это дало нам возможность самим набирать людей, в том числе за границей. 30% наших профессоров - иностранцы. Благодаря введенной нами американской системе пожизненного найма многие остаются здесь жить, ведь Финляндия - тихая безопасная страна, где все отлично организовано, бесплатное образование для детей, отличный климат. Ну, с климатом только в ноябре трудновато, так что мы шутим, что нанимать людей в ноябре нельзя - стоит подождать до июня.

Мы стараемся не только брать на работу лучших преподавателей, но и обеспечивать им достойное финансирование. То, как я распределяю бюджет между школами, во многом зависит и от найма профессоров. Он происходит только по согласованию со мной. Привлечение профессионалов тоже может стать инструментом коллаборации: например, два декана могут прийти ко мне и заявить, что вместе хотят нанять того или иного профессионала для решения общих задач.

- Как правило, процессы объединения затрудняет то, что каждый вуз уверен: он лучше других разбирается в вопросе. Как у вас решается эта проблема?

- Я не одна все решаю, хотя за мной последнее слово. У нас лидерство скорее коллегиальное, среди моей команды - деканы всех шести школ. Когда их нанимали, специально обговаривалось, что им придется мыслить двумя категориями: что хорошо для их школы, а что - для университета в целом. Конкуренцию между школами я со всей жесткостью пресекаю. В случае разногласий мы собираемся и договариваемся.

- Aalto провел ряд реформ, в чем они заключались?

- У нас запланировано 10 реформ. Первая - реформа системы фондирования. Сейчас 70% средств, получаемых от государства, я распределяю между школами в зависимости от количества профессоров, 20% - в зависимости от качества профессорской работы (публикуют ли они статьи в известных журналах, какие проводят исследования и насколько они успешны). Оставшиеся 10% распределяются на стратегические цели, например закупку современного оборудования. Обычно кафедра вкладывает треть суммы, треть - школа, а еще треть даю я. Школы обладают частичной бюджетной автономией. Если они считают, что в какое-то направление нужно активно вкладываться, их право. Но если мы не увидим отдачи, больше денег в эту сферу им вложить не позволят.

- А вторая реформа?

- Введение американской системы пожизненного найма лучших преподавателей (tenure track). С новой профессурой сначала заключаем временный контракт, затем по итогам исследований и преподавания они получают место с постоянным окладом. Это довольно жесткая система, но она лучше прежней: ведь мы гарантируем, что, если ты хорошо преподаешь, проводишь исследования, публикуешься, тебе гарантировано место. За должность ни с кем, кроме самого себя, не приходится бороться.

- Преподавание и исследования - не все обязанности профессоров, много времени уходит на заполнение разных бумаг, отчетов.

- Мы постарались максимально разгрузить преподавателей от вопросов снабжения и прочей бюрократии. Да, в Финляндии часто жалуются, что у профессоров слишком много времени уходит на бумажки, на выбивание нужных ресурсов. Все эти обязанности мы по максимуму перекладываем на центральный аппарат, это третья реформа. На окончательное разделение обязанностей уйдет, полагаю, два года. Результаты уже видны. Например, для участия в проектах ЕС профессорам нужно было заполнять очень сложные формы, придуманные еврочиновниками из Брюсселя. Три года мы делаем это за них. Объем финансирования по проектам ЕС за это время вырос на 80%.

- Как меняется концепция преподавания?

- Мы переходим к мультидисциплинарному обучению, благо в школах преподают множество разных предметов. Если кто-то учится на инженера, ему полезно будет освоить азы бизнеса и дизайна. Раньше система обучения была линейна: если желаешь быть инженером, вот тебе список дисциплин, заточенных под работу в Nokia, пять лет обучения и иди работать всю жизнь в эту компанию. Сейчас тоже есть фирмы-долгожители, но большинство компаний живет лет 10-15. Так что выпускникам приходится строить карьеру несколько раз в жизни, и нет смысла готовить специалистов для работы в определенной фирме. Такова четвертая реформа.

Мы стараемся дать инженерам дополнительные навыки и понимание, как непрерывно совершенствовать свое образование. Даже готового набора дисциплин мы им не даем, пусть выбирают сами. Конечно, мы им советуем и можем уточнить: а ты уверен, что хочешь заняться именно этим? И если уверен - пускай занимается и берет риски на себя. Часто студенты угадывают лучше профессоров, какие знания им понадобятся. Тем более когда учишься по собственной программе и под свою личную ответственность. Мотивация [в таких случаях] куда сильнее.

- Мы дошли до пятой реформы.

- Это лидерство. В университете каждый является экспертом в своей области и терпеть не может, когда ему указывают, что делать. Так что мы стараемся принимать решения коллективно.

Есть еще одна тонкость. В Европе спросишь у завкафедрой, почему он занял этот пост, и часто слышишь в ответ: мол, меня заставили, никто из коллег не хотел. У нас есть курсы лидерства, но мы не учим быть лидерами, а спрашиваем собравшихся, как выстроить процесс управления, чтобы достичь нужных нам результатов. В ходе дискуссий мы пытаемся выделить тех, кто готов заняться не только наукой, но и улучшением процессов в своем секторе.

- А как отбираются лучшие сотрудники не с точки зрения лидерства, а основываясь на их вкладе в науку?

- В ходе одной из реформ мы меняем систему оценки научной деятельности. Чтобы быть конкурентоспособными, мы не принимаем в расчет количество публикаций наших профессоров, а учитываем только их качество и публикации в FT45 (один из критериев оценки бизнес-школ в рейтинге Financial Times: по количеству публикаций в 45 научных журналах. - «Ведомости»). Великолепно и если у профессоров есть гранты ERC (European Research Council, Европейского совета по научным исследованиям). Это прекрасный знак: их немногие получают. Считаю, что в этом есть и наша заслуга: мы взяли на себя бюрократическую часть.

- А учитывается ли практический эффект исследований?

- Мы уже 20 лет уделяем особое внимание трансферу технологий, чтобы помочь финским компаниям стать более конкурентоспособными. Но порой возникают трения по поводу правообладания патентами. Было время, когда университеты постоянно бодались с компаниями за права на интеллектуальную собственность. Теперь мы склонны считать, что университеты в Финляндии существуют на государственные деньги и не гонятся за прибылью. Мы не держимся за патенты, но следим, чтобы интеллектуальные права остались не только у компании, но и у самого изобретателя. Разве что иногда входим в долю в мелких компаниях - вдруг они вырастут в Google. Еще три реформы связаны как раз с этой сферой. Мы стремимся передать наши технологии компаниям, развиваем промышленное сотрудничество с ними и улучшаем исследовательскую инфраструктуру - особенно во всем, что касается разработки в сфере технологий.

- А как насчет помощи кадрами, не в теории, а на практике знающими о бизнесе?

- Последняя реформа, о которой я хочу сказать, - предпринимательство. Мы стараемся вырастить новое поколение финских бизнесменов, и студенты очень увлеклись этой идеей. Они создали движение стартапов. Им помогают венчурные капиталисты, которые 10 лет назад уехали из Финляндии в Кремниевую долину. Сегодня они возвращаются, чтобы найти новые объекты инвестиций и помочь советами новичкам на этом пути. А мы предоставляем базу и поддержку.

- У вас немало иностранных студентов, получается, что вы помогаете и другим странам, часть из которых - конкуренты Финляндии?

- Иностранных студентов у нас 10-15%, и их число растет. Причем половина из них остается жить и работать в Финляндии. Но даже если наш студент потом уедет обратно, например, в Китай, значит, у Финляндии появился еще один друг в Китае. Мы не стремимся, чтобы наши студенты приносили пользу исключительно финскому рынку - мы создаем сеть лояльных людей по всему миру. И когда у университета или его выпускника появятся планы в Китае, нам будет кому позвонить.

- Много ли у вас сотрудников и студентов из России?

- Из 350 наших профессоров больше 10 - русские. Студентов не так много, может быть, из-за языкового барьера. Они куда активнее поступают в Университет Лаппеэнранты, где с русским языком нет проблем.

- Как в будущем изменится преподавание в вузах?

- Когда ректоры рассуждают о будущем глобального образования, они часто заговаривают о всеобщем онлайн-обучении (Massive Open Online Courses, MOOCs). Я же считаю, что это не цель, а инструмент. В истории финского образования был этап, когда мы набирали огромное количество студентов, но не вкладывали в систему образования дополнительных ресурсов. В итоге пострадало качество обучения. Массовое увлечение дистанционными занятиями снова может уронить качество знаний.

Я вообще предпочитаю личный контакт. Обучение - это диалог с элементами спора, с помощью которого и получаются новые знания. Этот процесс сложно воссоздать на компьютере. Не понимаю, например, как обучить онлайн кораблестроителей. Думаю, что заочное образование никогда не будет преобладать над очным.

Раньше как учились? Студент ходил на лекции, получал информацию, шел домой и пытался воплотить ее на практике. Сейчас все наоборот: он идет в вуз за практикой, а дома ищет информацию. Этот путь намного труднее, но я надеюсь, что мы на нем преуспеем.

В Aalto введение MOOCs станет моей следующей, 11-й реформой. Наши специалисты работают над такими программами, но мы не стремимся к быстрому внедрению. Нужен план, нужна программа обучения.

- Зачем вы приезжали в Россию?

- В России идет реформа образования, ваши власти стараются наладить обмен опытом с разными странами. Это одна из причин, почему я приехала в Россию: властям интересна наша система обучения.

Чтобы объединение вузов было эффективным, надо четко понимать, с какой целью вы его проводите. Нам в Aalto очень повезло: была явная причина. И хорошо бы иметь достаточно ресурсов - ведь если объединение делается ради экономии, с частью каждой команды приходится прощаться, а это нелегко. Есть проблема и частного капитала в образовании: приходят эти деньги ради помощи университету или ради получения контроля над ним. Наконец, нужно быть готовым у тому, что никакие перемены просто не даются. Ведь перемены - это такая вещь, которую редко кто любит.