Не уверен - не обещай

Обстоятельства назначения влияют на судьбу гендиректора, но не определяют ее - к такому выводу пришли консультанты The Boston Consulting Group (BCG) и Spencer Stuart, проанализировавшие карьерные траектории 400 американских гендиректоров, возглавляющих компании списка S&P 500. Акционеры понимают, что вновь назначенный гендиректор не выбирает контекст своего назначения. Статистика показывает, что ситуация кризиса чаще приводит к преждевременному уходу гендиректора, чем ситуация относительного благополучия, но ни у кого нет никаких гарантий ни в первом, ни во втором случае, выяснили в BCG и Spencer Stuart.

Вопрос срока службы

Исследователи поставили перед собой довольно простой вопрос: чем успешные гендиректора отличаются от менее успешных? К успешным отнесли тех, кто сумел продержаться на своем посту больше четырех лет, а к неуспешным - тех, кого отстранили от должности за неудовлетворительные результаты в течение первых трех лет. Анализировались три аспекта: во-первых, в каком контексте каждый из гендиректоров начал работать в данной должности, во-вторых, стратегические решения, принятые им, и, в-третьих, результаты, достигнутые гендиректором, а точнее, впечатление, которое оставили эти результаты.

Оказалось, что опыт предыдущей работы гендиректором - скорее лишний груз. Лишь 12% успешных глав компаний, по статистике, имели такой опыт. Для сравнения: руководители-неудачники успели поработать гендиректором почти вдвое чаще (в 21% случаев).

Успешный гендиректор хорошо знает компанию, которую ему предстоит возглавить. В 43% случаев опыт работы эффективного руководителя внутри компании превышает 15 лет. Для неудачников этот показатель значительно ниже - лишь 29% из них могут похвастаться столь обширным опытом.

Что не мешает успешным гендиректорам с первого дня в новой роли действовать решительно и энергично. Например, по статистике, им удается достичь заметных результатов уже в течение первого года, пишут консультанты. В частности, успешным гендиректорам чаще удается: во-первых, добиться быстрого улучшения финансовых показателей (к примерам относят продажу непрофильных активов или улучшение логистики, приведшие к снижению складских запасов); во-вторых, разработать новые продукты или выйти на новый перспективный рынок (среди примеров - вывод нового здорового меню для сети ресторанов или новых секций в магазинах розничной сети); в-третьих, укрепить отношения с существующими клиентами или привлечь новых; в-четвертых, изменить HR-практики в компании с целью укрепления ответственности и повышения производительности труда; и, в-пятых, добиться заметного изменения корпоративной культуры.

Задают правильный тон

Одним из факторов, предопределяющих успех или неудачу гендиректора, исследователи назвали тон, который он задает своими первыми действиями или решениями. Ключевая характеристика такого тона, по словам консультантов, - спокойная уверенность в своих силах. Лучшие руководители довольно быстро определяются с планами, озвучивают их подчиненным, а затем находят в себе силы не отступать от взятых на себя обязательств. И наоборот, руководители-неудачники действовали неубедительно. Их решения выглядели набором случайных шагов, за ними не был виден план действий, многие их решения создавали устойчивое впечатление, что совершаются по учебнику, и, наконец, самое главное - руководителям не удавалось управляться с ожиданиями различных заинтересованных лиц. Другими словами, руководители-неудачники обещали сотрудникам, менеджерам, акционерам больше, чем могли выполнить.

В крупных российских компаниях срок, на который новый гендиректор получает карт-бланш, и уровень терпимости к промежуточным результатам деятельности напрямую зависят от позиции основного акционера, отметили в российском офисе Spencer Stuart. Чем ближе акционер находится к операционной деятельности и чем выше концентрация власти, тем короче сроки и ниже терпимость - это относится к частным компаниям или публичным компаниям, где акционер играет весомую роль. В некоторых случаях решение о «некомпетентности» нового гендиректора в России может быть принято в первые 6-12 месяцев, отмечают в Spencer Stuart. Новый гендиректор закладывает основу для успеха или неудачи в российских компаниях так же, как и в иностранных, через содержание и тон решений, подчеркивают в Spenсer Stuart. В России, по их оценке, вредна самонадеянность, когда новый руководитель думает, что все знает, но ошибается в оценке контекста. Например, ведет себя жестко в компании, где такой стиль принятия решений не находит понимания. Или, наоборот, начинает поиски консенсуса в организации, привыкшей к жестким методам руководства.

Главное - удержаться

В крупных российских частных компаниях, если гендиректор не вылетел со своего места в течение первых двух лет, его уже можно считать успешным, говорит Бенни Йошпа, руководитель проектов российского офиса Booz & Company. Ему знакомы ситуации, когда в таких компаниях новому гендиректору начинали искать замену через шесть месяцев после назначения. В госкомпаниях и госкорпорациях срок, по истечении которого службу гендиректора можно считать удавшейся, он назвать затруднился. Многое зависит от цикла назначений в органах государственной власти и в особенности в курирующих министерствах, отметил он. В российских компаниях судьба гендиректора во многом зависит от субъективного восприятия контролирующего акционера, говорит Йошпа.

Опыт российской консалтинговой компании RosExpert показывает, что добиться успеха на высшем посту меньше чем за три года получается крайне редко, сообщил Игорь Шехтерман, генеральный директор и управляющий партнер RosExpert. Крупный российский бизнес очень не любит рисковать, подчеркивает Шехтерман, поэтому на первую позицию назначают либо сильного внутреннего кандидата, знающего компанию изнутри, либо внешнего менеджера, у которого уже есть опыт руководства крупной компанией. Доверять судьбу компании человеку со стороны, не обладающему опытом работы гендиректором, в России считается крайне рискованным, говорит Шехтерман.

«Медовый месяц» в России для любых кандидатов длится очень недолго - обычно от трех до шести месяцев, утверждает эксперт. Если за это время новый назначенец не успевает проявить себя с положительной стороны, ему начинают искать замену. Это значит, что даже для опытного внешнего кандидата ключевыми факторами успеха первых месяцев работы в новой должности становятся гибкость, способность учитывать в работе особенности корпоративной культуры компании и конкретные обстоятельства, в которых ему предстоит работать, заключает Шехтерман.