Выжить, а не заработать
Почему, когда у людей есть деньги и желание что-то купить, продавцы работают хорошо, и наоборот - когда деньги у людей заканчиваются или просто покупателей становится меньше, персонал в магазине ничего не делает, чтобы поддержать продажи?Всегда начеку. Елена Филякова
гендиректор SQI management. «Перепады в уровне обслуживания особенно характерны для торгового non-food ритейла - это касается одежды, косметики, отделочных материалов, игрушек и т. д. А вот банковский и страховой ритейл отличается большим уровнем подготовки, сложностью продукта и конкуренцией - здесь персоналу спать не приходится».
В январе и июле 2013 г., т. е. в период, когда покупательская активность снижалась, качество обслуживания в торговых сетях падало. И напротив: в декабре, когда традиционно идут предновогодние продажи, оно было на высоте. К таким выводам пришла компания SQI management (предоставляет услуги по оценке качества обслуживания методом «тайный покупатель»), которая в течение прошлого года ежемесячно проводила около 1500 замеров. Всего было охвачено девять продуктовых и непродуктовых сетей. Тайные покупатели отвечали на вопросы анкеты «да» или «нет», т. е. стандарт выполнен или не выполнен. В исследовании учитывались основные группы стандартов взаимодействия сотрудников с клиентами: вступление в контакт, выявление потребностей, презентация, работа с вопросами и возражениями, завершение контакта или консультации.
Время выживания
«В январе из-за длительных каникул и в период летних отпусков покупательская активность действительно снижается, - комментирует Елена Филякова, гендиректор SQI management. - Впрочем, уходить в отпуск в июне-июле предпочитают и ведущие сотрудники торговых и сервисных точек, а также их руководители. Поэтому контроль за выполнением стандартов линейным персоналом резко снижается, и, как следствие, продавцы и консультанты расслабляются: целевой покупатель и сам все купит, что ему надо, а на случайного времени и сил жалко - скорее всего, все равно не купит».
Для магазинов это ожидаемые, запланированные потери, говорит Филякова: «Руководство компаний просчитывает их. Отпуск ключевых сотрудников в мертвый сезон выгоднее, чем в высокий. Именно поэтому в это время нанимаются не только студенты, но и стажеры, которые без лишнего стресса в спокойный период набираются опыта».
«Июнь и январь для розницы - это месяцы, когда основная часть сотрудников в изнеможении, так как весь предыдущий месяц они работали без выходных по 12-14 часов в сутки, - рассуждает Анна Бурова, директор по консалтингу и организационному развитию WardHowell. - Счастливчики ушли на заслуженные выходные. Часть продавцов сразу же уволилась, не выдержав гонки, а часть - от разочарования первой январской зарплатой. Июнь и январь - это не только период снижения покупательской активности. Это также время снижения рынка кандидатов, и компании сбиваются с ног, чтобы укомплектовать штат. В большинстве случаев оказывается, что наверху опять не успели настроить какой-то из процессов - гибкий график, заполненность штата, удержание, систему оплаты. В это время не до сервиса, главное - выжить».
Не платите в сезон
«Когда я работал гендиректором сети Sun Fashion (торгует солнцезащитными очками дорогих брендов), мы много платили продавцам в сезон и значительно меньше - в «не сезон», - рассказывает Сергей Каширин, директор по продажам в Южном и Поволжском регионах компании Safilo (производство солнцезащитных очков и оправ). - Но такая дифференцированная оплата ни к чему хорошему не приводила: люди работали в период активных продаж (оборот в это время в среднем в 4 раза больше по сравнению с периодом спада продаж), а потом увольнялись. Более того, и других желающих работать в наших магазинах предупреждали в соцсетях, что вот, дескать, такая форма оплаты принята в компании. Это, естественно, отталкивало потенциальных кандидатов».
Мотивацию «сезон - не сезон» люди очень быстро понимают, т. е. она перестает работать буквально через несколько месяцев, предупреждает Каширин. «Теперь я точно знаю, что размер совокупного дохода продавца не должен меняться в течение года, но вот бонусная часть должна быть всегда больше постоянной, - рассуждает он. - Тогда продавец поймет, что в сезон просто легче работать, а в не сезон надо прикладывать усилия».
В гипермаркетах «Ашан» также стараются применять способы мотивации, которые никак не связаны с периодами подъема и спада покупательской активности. «Независимо от объемов продаж у персонала всегда есть возможность получить премию, - говорит представитель сети Мария Курносова. - Для этого каждому сотруднику выставляются определенные критерии. Среди них есть и критерий по товарообороту отдела, когда, с одной стороны, сравнивают товарооборот за месяц с товарооборотом этого же отдела за аналогичный период прошлого года, а с другой - смотрят, достиг ли этот показатель запланированного уровня».
Уходят без покупки
В периоды затишья покупателю приходится больше двигаться: если он хочет получить качественный сервис, он должен сам идти на контакт, искать консультанта, констатирует Юлия Капитанчук, партнер консалтинг-центра «Шаг».
В последнее время покупатели стали не только более активными, но и просвещенными. «Есть такие, кто, прежде чем отправиться в магазин, так досконально изучает предмет будущей покупки, что, кажется, знает его лучше, чем опытный продавец этого товара», - замечает Капитанчук. Но их не так много, большая же часть покупателей - люди, которым привычнее и удобнее получить информацию от эксперта-профессионала, считает она: «Они все выясняют в диалоге - задавая вопросы. Именно такие посетители могут потеряться в изобилии товаров, уйти без покупки, если им не помочь сделать правильный выбор».
Конкурсы для тонуса
Реализовывать специальные программы лояльности в мертвый сезон неэффективно еще и потому, что они требуют профессионализма от линейного персонала, говорит Филякова. «Но держать сотрудников в тонусе могут различные конкурсы между магазинами на лучшее качество обслуживания», - замечает она.
В сети Sun Fashion, по словам Каширина, конкурсы проводили довольно часто и это приносило плоды. Но любое соревнование требует правильной организации, подчеркивает он: «Например, конкурс в конкретных цифровых показателях дает плохие результаты. Все магазины, особенно если они находятся в разных городах, изначально работают в разных условиях, поэтому, если вы не хотите отбить у людей охоту соревноваться, не делайте критерием конкурса план продаж». Показатели, продолжает Каширин, должны быть относительные: «Так, мы ставили перед магазинами, которых у сети 12 в восьми городах, задачу повысить количество продаваемых к основному товару аксессуаров. То есть мы учитывали, что у одной торговой точки может быть хорошая проходимость и, как следствие, больший объем продаж, но, допустим, на 100 очков она смогла продать всего 20 аксессуаров. А другая, с более низкой проходимостью, к 50 очкам сумела предложить покупателю 40 аксессуаров. Кто становился победителем, догадаться не сложно».
Конкурс должен проводиться в условиях равноправия и предоставлять возможность побороться за победу каждому человеку, подчеркивает Каширин. Важно также как можно чаще обновлять его результаты, замечает он: «Это поддерживает дух соревновательности. Люди будут знать, кто идет первым, кто - вторым, а кому надо подтянуться».