Работать как можно меньше

Еще недавно считалось, что любой работник должен трудиться как можно больше. Но в последнее время появилась целая когорта менеджеров, которая уверена в обратном: трудиться надо как можно меньше, тогда и результат будет лучше. Кит Мернигам, профессор школы менеджмента Келлог Северо-Западного университета и автор книги Do Nothing! How to Stop Overmanaging and Becomea Great Leader («Ничего не делайте! Как отказаться от чрезмерного управления и стать настоящим лидером»), убежден: чтобы повысить производительность труда, надо просто сказать себе «нет» и перестать проверять лишний раз электронную почту, отказаться от лишних приглашений на встречи и возвращаться домой к ужину.

Целый ряд исследований подтверждает: когда вы делаете меньше и не отвлекаетесь, вы становитесь более эффективным менеджером или предпринимателем. Исследования, проведенные в Калифорнийском университете в Ирвайне и в Берлинском университете имени Гумбольдта, показали: когда работника постоянно отвлекают, он работает хуже. «Люди вынуждены менять не только ритм работы. Меняется состояние души и ума, а также стратегия выполнения работы», - пишут исследователи.

Наблюдения Глории Марк, соавтора исследования и профессора университета в Ирвайне, показали, что «уровень стресса значительно увеличивается, когда работника отвлекают». Причина стресса в том, что человек вынужден переключать внимание.

Привычка лениться

Конечно, разумом топ-менеджеры понимают, что невозможно поставить знак равенства между загруженным рабочим днем и высокой производительностью труда. Тем не менее сделать привычку лениться частью жизни для многих труднее, чем это могло бы показаться. Реорганизация работы позволяет руководителям меньше сил тратить на рутинные дела. Это важно для повышения производительности труда, но порой внедрение новых методов работы занимает многие месяцы, а то и годы, делится своими наблюдениями Стефан Лайозу, профессор университета Западного резервного района. Топ-менеджеру могут помочь такие нововведения, как отпуск, в котором его никто не беспокоит, и попытка четко сформулировать свои должностные обязанности в компании. Последнее позволяет руководителям сбросить с себя ту часть работы, которую можно легко делегировать другим.

Даже когда компании заявляют, что они работают над проблемой перегруженности сотрудников, на самом деле они мало этим занимаются, рассказывает Лайозу. «Они не могут ни на йоту продвинуться вперед», - сетует эксперт и добавляет: он часто просит топ-менеджеров перестать по выходным обрушивать на подчиненных потоки электронных писем. Этим они могут дать работникам компании понять - сегодня у них по-настоящему выходной день. Но многие руководители не могут остановиться и начать выставлять более реальные сроки работы. «Жизнь в цейтноте превращается в привычку, от которой сложно отказаться», - замечает он.

Энтузиазм и эффективность

Тем не менее есть менеджеры, которые следуют принципу «выполняй больше работы, делая меньше». Эти руководители считают, что принцип однозначно работает. Кайл Макдауэлл, вице-президент UnitedHealth Group в Тампе (штат Флорида), говорит, что каждое утро записывает все свои дела в ежедневник, чтобы выявить, какие задачи стратегически важнее. А когда он проводит собеседование с кандидатами, то в первую очередь смотрит на степень увлеченности человека работой. С его точки зрения, это важнее, чем конкретные профессиональные навыки. Макдауэлл со спокойной душой делегирует работу даже над самыми сложными проектами подчиненным, если те горят энтузиазмом. Он считает, что увлеченные сотрудники легче идут на риск и способны на большие свершения.

Джефф Звеллинг, основатель пяти технологических компаний, недавно встречался с группой потенциальных инвесторов и рассказывал им о самой молодой своей компании Convertro, занимающейся измерением эффективности социальных медиа. Звеллинг - гендиректор и соучредитель компании. Он говорит, что на встрече рассказывал инвесторам о своем стиле руководства и специально упомянул, что работает только по восемь часов в день. Это большая редкость для мира начинающих компаний. «Я и в самом деле могу пойти в три часа дня на занятие пилатесом, но это отнюдь не означает, что я плохой гендиректор. Вы же вкладываете деньги в того, кто успешен, а не в того, кто сидит безвылазно в офисе», - заверил он инвесторов. Успех же, по его мнению, сопутствует ему, потому что он не перегружает себя работой.

В расслабленном режиме работает и Донна Флайнн, директор подразделения исследований Steelcase, компании - производителя офисной мебели. Она и своим подчиненным разрешает так работать. «Есть множество преимуществ в том, когда ты можешь на время выкинуть из головы проблему, над которой сейчас работаешь. Таким образом ты подключаешь к процессу решения подсознание. Оно само, невидимо для тебя, решает проблему», - говорит Флайнн. Ее домашний офис, где она повседневно работает, находится на огромном ранчо в маленьком городке Недерланде (штат Колорадо), в то время как офис компании расположен в Грэнд-Рэпидсе в Мичигане.

Подчиненные Флайнн разбросаны по всему миру. Но исследователи не устраивают каждый день видеоконференций. Им не нужен ежедневный контакт. Сотрудники работают над долгосрочными проектами каждый в своем темпе. Встречаются лично они только две недели в году.

Флайнн считает, что без ежедневного общения исследователи работают более эффективно. Они свободнее в своих мыслях, а кроме того, могут больше времени посвящать созданию для себя благоприятных условий работы, думает она.