Новые задачи: Почти все правление «Росатома» в совете по IT

В 2009 г. в госкорпорацию «Росатом» пришла новая команда управленцев, которая начала масштабную программу изменения IT-системы корпорации.

У нас работает примерно 260 000 человек, которые занимаются полным спектром работ, связанных с этим бизнесом, начиная от добычи и заканчивая эксплуатацией атомных электростанций и продажей электроэнергии. Мы строим атомные электростанции за рубежом, а также есть небольшая часть корпорации с говорящим названием «Ядерный оружейный комплекс».

Что у нас было изначально по части IT? Документы носили в бумажном виде, что такое электронная почта знали, но не особо пользовались. На предприятиях было более 700 абсолютно дезинтегрированных, децентрализованных IT-систем, которыми мало кто пользовался.

Ключевыми задачами программы трансформации IT, принятой на уровне управления госкорпорации, были: внедрение унифицированных бизнес-процессов и, естественно, IT-систем, которые их поддерживают; внедрение современных систем управления производственными процессами; внедрение современных практик управления, таких как общий центр обслуживания; трансформация в эффективно работающую структуру самой службы IT.

Мы внедряем новое ПО двух стандартов: для больших предприятий это SAP и ERP, а для более мелких - системы 1-С. Это кадровые системы, это хранилища данных... У нас, например, есть огромная инсталляция системы управления с поставщиками, в которой работает более 3500 сотрудников и более 250 организаций. (К слову, не так давно ФАС признала систему закупок «Росатома» преферентной для потенциального ролл-аута на большие государственные структуры.) Большой упор мы делали на промышленную автоматику, в первую очередь на автоматизацию процессов конструкторско-технологической подготовки производства, на решения класса MES (Manufacturing Execution System, система управления производственными процессами) и на систему управления энергоэффективностью. Мы сделали большую корпоративную сеть передачи данных, корпоративный ЦОД, в котором работают все корпоративные системы, и сейчас занимаемся созданием резервного ЦОДа.

Каковы извлеченные уроки и над чем нужно поработать? Когда мы начали внедрять программу трансформации IT, то в первую очередь стали жестко внедрять централизованные корпоративные процессы. На тот момент это было абсолютно правильно, потому что иначе не было бы темпа и эффекта. С другой стороны, как любой маятник, это движение натолкнулось на обратное движение со стороны дивизионов, которые говорят: «Ну хорошо, вы нас вгоняете в корпоративные шаблоны, а где же наша специфика?» Поэтому наша модель управления программой трансформации выстроена таким образом, чтобы, не разрушая корпоративных шаблонов, а, наоборот, расширяя их количество, сделать так, чтобы специфика бизнесов (а их огромное количество, и они очень разные) была учтена во внедряемых процессах. Естественно, что при таком масштабе очень важно правильно найти баланс детализации информации, которая собирается и поднимается. Сейчас именно над этим мы серьезно работаем в проекте создания корпоративного хранилища данных. Следующий этап - выработка комплексной стратегии на всех этапах жизненного цикла производства, начиная от производства топлива и заканчивая выводом из эксплуатации атомной станции.

Большая проблема и с тем, чтобы при таком масштабе отрасли и при такой сложности бизнеса определить владельца нормативно-справочной информации. Мы сейчас находимся на стадии принятия серьезных управленческих решений в этом плане. Ну и, конечно же, на таком обширном ландшафте качество интеграции во многом оставляло желать лучшего. Поэтому мы предприняли очень серьезные усилия, чтобы выстроить процесс управления архитектурой и интеграционными решениями.

Теперь о хорошем. Мы убедили генерального директора «Росатома», что именно он является конечным владельцем программы трансформации, а не CFO, CIO или CXO. И в этом году генеральный директор лично принимал решения о том, какие проекты более, а какие менее приоритетны, чтобы сбалансировать наш road map. Но одновременно мы выстроили, на мой взгляд, очень эффективно работающую систему коллегиального принятия решений. У нас есть высший орган программы IT - это управляющий совет, который возглавляет [генеральный директор «Росатома» Сергей] Кириенко. По сути дела, это правление, т. е. управляющий совет по IT, который по своему составу на 80% равен правлению «Росатома».

Еще один плюс заключается в том, что мы очень четко каскадировали ответственность за реализацию IT-проекта до уровня конкретного предприятия. Были случаи, когда генеральные директора недополучали годовой бонус, из-за того что не выполнили поручение управляющего совета по IT. То есть создана очень четкая, понятная и зафиксированная ответственность бизнеса за реализацию программы IT.

Мы выстроили систему управления организационными изменениями. На первых этапах это было очень больной темой. Нам бизнес тогда говорил: «Вот, вы внедряете, но с нами нормально не коммуницируете, не обучаете нас, и мы вообще не понимаем, что происходит». Поэтому очень большим достижением я считаю создание корпоративного центра компетенций «Гринатом». Мы развивали и будем развивать его в качестве центра экспертизы и сервиса.

Куда мы двинемся дальше? В первую очередь мы будем заниматься увеличением эффективности там, где находятся деньги. Это материально-техническое обеспечение, это капстрой. Здесь заложен огромный потенциал для оптимизации. Это, естественно, ремонты. В некоторых видах бизнеса до 80% себестоимости падает на стоимость ремонтов и обслуживания оборудования.

При наших масштабах мы, конечно же, не обойдемся без инструментов Big Data, и мы уже начинаем несколько тестовых проектов по переходу на технологию SAP HANA.

Большое поле для деятельности у нас в сфере отчетности. Мы создали базис в виде ERP-системы, и теперь на правильно структурированных данных мы должны строить качественную отчетность.

Безусловный приоритет - мобильность. Есть некоторые ограничения по внедрению мобильных решений, связанные со спецификой нашего бизнеса, но мы работаем с профильными коллегами, которые призваны обеспечить защиту и безопасность, так что я надеюсь, что это направление [мобильность] будет серьезно развиваться.

И, конечно, документооборот. В «Росатоме» для меня самая больная тема - система документооборота, которая построена на технологиях EMC Documentum. Не уверен, что что-то подобное есть еще у кого-нибудь из моих коллег. Как мы подсчитали, раньше 10% документации (а всего это около 400 000 документов) просто терялось. Сейчас все документы находятся в этой системе, и есть большой проект по дебюрократизации. Например, мы более чем в 10 раз сократили сроки согласования протоколов, в несколько раз быстрее стали согласовывать договоры. Хотя нам, конечно, еще есть куда двигаться в этом плане. На мне, как на CIO, лежит большая ответственность по организации работы этой системы. Если у нас не будет работать в течение суток система SAP, это не так страшно - поднимем. А вот если не будет работать документооборот, то мне будут звонить все, начиная с генерального директора. Поэтому у нас очень серьезные планы по совершенствованию и оптимизации этой системы и, естественно, по новому функционалу.