Максим Соков: Интервью - Максим Соков, генеральный директор En+

Максим Соков в последние несколько лет постоянно был на виду. Одной из сфер его ответственности в UC Rusal была инвестиция компании в «Норильский никель». С 2010 по 2012 г. в «Норникеле» не прекращалась корпоративная война. UC Rusal боролась с тандемом топ-менеджемента компании и «Интерроса». Соков раздавал одно интервью за другим, обличал управленческие изъяны в «Норникеле», отвечал за непрекращающиеся судебные разбирательства по всему миру - от Красноярска до острова Невис в Карибском море. Противники Сокова всегда отзывались о нем с большим уважением, подчеркивая его профессионализм. В конце 2012 г. акционеры «Норникеля» наконец помирились. А Соков летом 2013 г. стал первым заместителем Олега Дерипаски на посту гендиректора En+ Group - холдинга, объединяющего алюминиевые, энергетические и горно-металлургические активы бизнесмена. Этим летом Соков назначен генеральным директором холдинга. В своем первом интервью Соков рассказал, чем займется в новой должности

- Не совсем так. Логистика развивается, пока в большей части они обслуживают наши собственные компании. Но ключевым показателем эффективности для них мы установили серьезный рост контрактов с третьими лицами. Мы развиваемся, но не так, как ожидали, когда выделяли этот бизнес в отдельную единицу. Проект «АКМЭ - инжиниринг» по разработке реактора СВБР100 - это совместный проект с «Росатомом». Это своего рода венчур, но у него есть серьезный потенциал. Если проект будет реализован, то конкурентов в мире у него не будет. Многие аналогичные проекты в США, Японии, Корее в последний год были свернуты в связи с ограничением по финансированию. Мы позитивно смотрим на этот проект. Что касается SMR, то цены на молибден сильно упали. В прошлом году мы были вынуждены законсервировать Жерикенский ГОК. На тот момент молибден стоил $23 за 1 кг, более чем втрое ниже пиковых уровней и значительно ниже себестоимости ГОКа. С начала года ситуация изменилась: молибден подорожал уже до $35 за 1 кг. Мы работаем с SMR по понижению себестоимости на Сорском ГОКе, в мае он уже показал операционную прибыль.

- Сложно было перейти из UC Rusal в En+? Все-таки специализация была уже: война с «Норникелем», стратегия UC Rusal. А здесь - сразу все.

- Не могу сказать, что очень сложно. Задачи в целом мне были знакомы, алгоритм действий понятен. Будучи директором по стратегии в UC Rusal, я отвечал за стратегию, развитие компании, за отношения с акционерами, управлял нашей инвестицией в «Норникель». Конфликт вокруг «Норникеля» и даже в большей степени то, как мы смогли его разрешить, найти точки соприкосновения в очень непростой ситуации, само по себе колоссальный опыт. В En+ объем работы увеличился, поляна расширилась, но в целом задачи очень похожи. Первые три-четыре месяца тратил много времени, вникал во все детали, но это было не более чем изучение новых фактов, чтобы понимать всю картинку. У меня и у нескольких новых человек в команде не было выбора, кроме как очень оперативно погрузиться, что позволило взять ситуацию под контроль, сконцентрироваться на наиболее эффективных проектах, сохранить темпы работы по оптимизации, что в кризис - ключевое. Это интересно, это вызов. Мне нравится.

- Как вы попали на работу в UС Rusal?

- Все очень просто. Я работал в английской юридической фирме, и на меня вышли хедхантеры, предложили перейти в UC Rusal. Дальше все стандартно: интервью, предложение - и вот уже 10 лет прошло.

- С Дерипаской тяжело работать. Он не считается самым приятным человеком.

- Не более чем с любым другим требовательным руководителем. Мне с ним комфортно. Я с ним работаю уже 10 лет, наверное, это само за себя говорит. Он очень требовательный. Но не более требовательный к тебе, чем к себе. А это для меня очень важно. Если человек к себе настолько же требователен, то его требования к остальным обоснованны. У меня есть свобода в возможности принятия решений, и я готов за свои решения отвечать. Это мне нравится. В то же время я всегда выстраивал с ним отношения на принципе, что никогда не скрывал свою позицию, всегда старался ее донести, даже когда эта позиция расходилась с его.

Рынок commodities начинает восстанавливаться

- Какими были финансовые результаты En+ в 2013 г.?

- Прошлый год был не самым простым. Но большой успех в том, что мы сохранили финансовую стабильность компании. Выручка снизилась, но не так, как можно было бы ожидать с учетом сложившейся конъюнктуры. Если в 2012 г. выручка была $13,6 млрд, то в 2013 г. - немного ниже $13 млрд. Это оправданное снижение, и мы даже записываем себе это в определенный актив.

- Изменился ли долг?

- Он остался на уровне $1 млрд, в основном среднесрочный. Нам комфортно, как и нашим кредиторам.

- Вы можете снова конвертировать долг в акции, как это было сделано в 2011 г., когда пакет получил ВТБ?

- Все возможно. Сейчас это не обсуждается. Как и IPO, это вопрос оценки. Сегодня говорить о конвертации в капитал не самое своевременное занятие. Нужно подготовить компанию к будущему периоду роста.

- Во сколько вы бы оценили En+ сейчас и какова ее справедливая стоимость?

- Я бы не хотел говорить об оценках, просто исходя из того, что сегодня неправильная конъюнктура. Сегодня только формируется набор позитивных факторов, которые говорят, что рынок начинает восстанавливаться, особенно рынок commodities. Результат мы увидим на горизонте около двух лет, и тогда мы можем вернуться к оценке En+. Оценка бизнеса на нижней фазе цикла нерепрезентативна. Вспомните, в ноябре 2008 г. весь «Норникель» стоил немногим более $8 млрд. Вряд ли найдется хоть один человек, который даже в тот момент согласился бы, что рыночная котировка отражала фундаментальную стоимость «Норникеля». Пока не начался рост, мы работаем над сокращением издержек, закрытием неэффективных мощностей, формированием эффективного портфеля инвестпроектов, чтобы все, вместе взятое, обеспечило нам максимальную оценку на этапе восстановления рынков.

- Во время прошлого кризиса существовал негласный запрет правительства на увольнение сотрудников. Увольнение было крайней мерой. Теперь на самом высоком уровне сокращения признаны допустимой и необходимой мерой. Как вы считаете, то, что правительство не допустило увольнений в 2008 г., не создало ли предприятиям теперь куда больше проблем?

- Решение о снижении или остановке производства и, как следствие, сокращение людей - это решение, которое зависит от многих факторов, а не только от наличия или отсутствия экономического кризиса. Во всех случаях производство должно быть рентабельным и никто не может позволить работать себе в убыток. Социальные задачи нужно решать сообща с государством, принимая все меры по возможному развитию территорий, созданию новых рабочих мест, в том числе поддерживая малый бизнес и частное предпринимательство. Если коротко: проблемой для предприятий, как сегодня, так и в 2008 г., является не наличие негласных запретов или разрешений на проведение сокращений персонала, а недостаточно активная работа по развитию альтернативных вариантов занятости.

- Вы верите, что рынок вскоре восстановится?

- Ситуация, сложившаяся на рынке сейчас, очень интересна. В 2008 г. было пиковое падение, как со скалы, и казалось, что вскоре начнется восстановление, но, за исключением короткого момента в 2010 г., его не было достаточно долго - рынок постоянно находился в районе уровня поддержки. Рынок commodities, и особенно metals & mining, наверное, по основным металлам, увидел дно. Да, были моменты провала чуть ниже, но на дне рынок находился долго. Например, никель находился на уровне $13 000 за 1 т, алюминий - $1600 за 1 т, молибден упал до $23 за 1 кг. Сейчас мы видим, что никель вырос почти до $20 000, алюминий - почти до $1900 плюс премия, которая показывает, что физический металл стоит дороже, молибден - до $35. Сколько в росте цен, например, на никель фундаментальных факторов? Конечно, запрет вывоза сырья из Индонезии - важный фактор. Но с $13 000 до $20 000? Все $7000 - это фундаментальный спрос или есть заслуга хедж-фондов, которые устали от других инструментов? Посмотрите, все equities на максимумах, индекс Dow Johnes, S&P - на пике или рядом. Какой там up-side еще может быть? И вдруг за три месяца металл дает тебе 50% up-side. Люди понимают, что металлы находятся так низко на уровне пола, что down-side ограничен даже в случае локального кризиса, а вот up-side - реален. Это же психология: как только фонды начнут перекладываться в metals & mining, цены взлетят вверх очень быстро. Конечно, основополагающий драйвер - фундаментальные факторы: индонезийский запрет, ускорение развития американской экономики, закрытие мощностей в Китае. Но есть и мультиплицирующий фактор - переход инвесторов из одного актива в другой.

- Политический кризис из-за ситуации на Украине не сместит все это в сторону каких угодно производителей металлов кроме российских?

- Давайте с практической точки зрения: за последний месяц российский рынок был самым быстрорастущим рынком акций в мире. Да, это после серьезного падения в марте и, по сути, коррекция, но ведь геополитический фактор сохраняется. Конечно, нельзя говорить, что политика не будет на это влиять. Но это корректирующий коэффициент. Если цены на commodities будут расти, то и горно-металлургические компании будут расти. Быстрее или медленнее - другой вопрос, но расти они будут. Наш рынок, если сравнить его с другими, далек от исторических максимумов. Так что расти есть куда. Риски России уже заложены в те уровни, которые мы видим. Поэтому, как обычно это и бывает, рискованные активы растут быстрее. Потому что есть куда. Я очень позитивно смотрю на ситуацию на горизонте 12-24 месяцев.

- В течение этого времени вам нужно будет финансировать проекты, а западные и американские банки, экспортно-импортные агентства будут закладывать политический риск в кредитные договоры...

- Мы в постоянном диалоге в банками. На сегодняшний день фактор Украины не осложнил нам диалог с ними. Что будет дальше, говорить сложно. Мы в конструктивном диалоге с контрагентами, банками и потребителями. Наши переговоры с банками начались еще год назад. И все это время разговор идет исключительно в коммерческом ключе, о финансовых моделях и др. Мы понимаем позицию отдельных банков: если кто-то из них задавал много вопросов, он не стал задавать их больше.

Стратегия компании

- Вы пришли в En+ в середине прошлого года. С чего начали?

- Нам потребовалось время, чтобы разобраться, провести аудит портфеля проектов, который был актуален для целей IPO. В ситуации, когда IPO становится актуальным на более длительном горизонте, нужно было выбрать наиболее эффективные, высокомаржинальные проекты. Мы сократили численность головного офиса, работаем с численностью структурных подразделений и бизнесов. Наибольшее внимание обращаем на затраты, структуру себестоимости. Мы должны превратиться в новую компанию. Я даже в шутку говорю, что мы должны стать таким поджарым, мускулистым зверьком, которому не требуется много еды, и он должен быть готов к прыжку в нужный момент. Полностью отказаться от новых проектов, конечно, тоже неправильно. Нужно потратить около двух лет, чтобы довести новый проект до состояния активного капиталовложения: пройти ТЭО, провести геологоразведку и проч. На этом этапе инвестиции составляют десятки миллионов долларов, а не миллиарды и даже не сотни. Но эти два года нужно пройти именно сейчас - на дне рынков и до момента их восстановления. Когда рынки восстановятся, мы должны быть уже готовы, чтобы реализовать эти проекты в кратчайшие сроки.

- Если судить по новостям, которые были в последнее время, En+ в сравнении с тем, что было два года назад, отказалась от ставки на развитие логистического направления?

- Мы не отказались от него, просто пересмотрели видение, что это связующая основа между бизнесами. Мне видится, что связующая основа - это энергетика. Мы бы хотели развивать бизнесы от энергетики и дальше, в следующий передел, в энергоинтенсивные бизнесы. UC Rusal, безусловно, является основным активом в нашем портфеле с точки зрения этой логики. Я считаю, что у него большое будущее. Все действия по сокращению затрат были сделаны, теперь дело за рынком. Но мы на этом не останавливаемся. Мы смотрим на новые проекты, которые основаны на потреблении большого количества электроэнергии - ресурса, имеющегося у нас в большом количестве и недорогого в сравнении с мировыми аналогами.

- Выступая на Санкт-Петербургском экономическом форуме, вы говорили об одном из таких проектов - центре обработки данных в Иркутске.

- Да, это один из интересных проектов. Основная затратная часть центра обработки данных - это электричество, около 40% себестоимости. Большое количество китайских серверов находится в Гонконге, где жарко, что требует значительных дополнительных затрат на охлаждение. В Иркутске гораздо прохладнее, чем в Гонконге, и, как следствие, энергозатраты меньше. А если, например, разместить дата-центр в контуре ТЭЦ, где вода, используемая для охлаждения, нагреваясь, будет циклично замыкаться обратно, это добавит синергетический эффект для самой ТЭЦ. Это комплексная история передела энергии в некую иную форму. Можно экспортировать саму энергию, но на большие расстояния это проблематично. Хотя в Китае уже есть линии электропередачи на 1000 кВ, но это все-таки будущее. Сегодня же у нас есть энергия, замкнутая в Восточной Сибири. Чтобы ее эффективно экспортировать, ее нужно конвертировать в иную форму. Будь то алюминий или гигабайты.

- Проект дата-центра - это реально? Кроме вопросов экономии это еще и вопрос информационной безопасности. Что важно, особенно в такой стране, как Китай.

- Безусловно, экономика говорит за наш проект. Если сравнивать себестоимость дата-центров в Гонконге и Иркутске, то в Иркутске она примерно в пять раз ниже. Сохранность информации, конечно, является элементом государственной политики в Китае. Но это не обязательно должна быть информация государственной важности. Это может быть iClouds операторов мобильной связи: то, что люди фотографируют, выкладывают в Instagram. Не думаю, что размещение этой информации вне Китая вызовет озабоченность с точки зрения государства. Более того, существуют технологии, позволяющие разбивать один блок информации на несколько дата-центров в неалгоритмическом порядке. В итоге каждый из центров не видит всей картинки и не может воссоздать, что у него хранится. Но это уже следующий этап.

ПЗ

- Угольное направление, которым En+ активно занялась в течение последнего года, - тоже один из способов конвертации электроэнергии?

- Исторически для нас угольное направление скорее ресурсная база для энергетики. Но мы также хотим развивать уголь и как самостоятельный бизнес с акцентом на экспорт в Китай. Например, наш проект в Забайкальском крае - разработка Зашуланского месторождения энергетического угля совместно с нашим китайским партнером Shenhua - крупнейшим производителем и трейдером угля в мире. Само месторождение находится в непосредственной близости к китайской границе, а именно к северо-восточным провинциям Китая, где ожидается дефицит угля уже в 2015-2016 гг. Китай ориентирован на уголь не самого высокого качества, с энергоотдачей до 5500 Ккал, а зачастую 5000 Ккал. Транспортировать такой уголь на большие расстояния - не самое рентабельное занятие. Поэтому китайцы завязаны на месторождения с коротким логистическим плечом. И здесь месторождения Дальнего Востока и Восточной Сибири имеют неоспоримые конкурентные преимущества. Как следующий шаг мы обсуждаем с нашими китайскими партнерами вариант строительства угольной станции непосредственно на борту карьера, что позволит экспортировать электроэнергию. Наши китайские партнеры готовы разговаривать с State Grid Corporation of China, чтобы обеспечить подведение сетей к границе с Россией. Это позволит нам сэкономить на инфраструктуре по транспортировке угля. На таких проектах мы и концентрируемся. У нас есть определенные развилки, которые мы должны пройти, это работа как раз на следующие два года, по истечении которых мы должны иметь в портфеле проекты в сильно продвинутой стадии реализации. Чтобы к моменту, когда рынки откроются для привлечения капитала: IPO, частное размещение или конвертация кого-то из кредиторов, - мы могли показать инвестору или инвесторам портфель проектов, который будет понятен, просчитан, реализован с понятными партнерами, которые не только привносят экспертизу, но и гарантируют реализацию продукции потребителям.

- Коксующийся уголь вам не интересен?

- Мы в большей степени энергетическая компания, и логика развития была в создании производственной цепочки, которая связана с энергетикой. Поэтому исторически мы ориентировались на энергетический уголь. В будущем, возможно, заинтересуемся и коксующимся.

- Каковы будут ваши инвестиции в эти два года подготовки к прыжку?

- Мы говорим о десятках миллионов долларов на каждый из проектов. Если говорить о портфеле из пяти проектов, то это несколько сотен миллионов, но это контролируемые вложения. Я к ним отношусь как к опциону на возможность реализации проектов в будущем.

- Для каждого из проектов есть партнер?

- Для горнодобывающего - Shenhua. По ломоперерабатывающему заводу в наиболее продвинутой стадии переговоры с корейской Posco. По дата-центру переговоры ведутся с несколькими китайскими компаниями. Их я не хотел бы пока называть.

- Другие проекты - логистические, проект строительства реактора на быстрых нейтронах, SMR - заморожены?

Сотрудничество с Китаем

- Олег Дерипаска одним из первых открыто заявил о необходимости разворота в сторону Китая и тесного сотрудничества в сентябре 2011 г. на Байкальском экономическом форуме. Теперь, когда такой разворот стал реальностью, не кажется ли это слишком резким? Вы не опасаетесь зависимости от Китая?

- Здесь мы точно были пионерами. IPO UC Rusal в Гонконге в 2010 г. - яркий пример. После нас было несколько компаний, кто провел там размещение. Мы также были намерены сделать там IPO SMR и EuroSibEnergo. Возможно, вернемся к этому. Взаимодействие с Китаем - логичная реализация наших преимуществ - страны в целом и Сибири и Дальнего Востока в особенности. У нас есть колоссальные минеральные и энергоресурсы. Но внутренний рынок потребления ограничен. У нас есть экспертиза в строительстве, но китайцы - надо отдать должное - очень сильно продвинулись в этом направлении. В то же время у них есть колоссальный рынок, который находится всего в сотнях километров - ничтожно близко с точки зрения логистики. Почему не использовать это колоссальное преимущество? Зачем возить за тысячи километров? Зачем строить за четыре года то, что можно построить за два и не за $400 млн, а за $200 млн и т. д.? Безусловно, мы должны привлекать китайцев как миноритарных участников в наши ресурсные проекты - это логичное развитие Восточной Сибири и Дальнего Востока. На Санкт-Петербургском форуме об этом говорил и президент Владимир Путин, и заместитель председателя КНР Ли Юаньчао.

- С одной стороны, это логично, но это создает риск зависимости от одного покупателя. К тому же попасть на китайский рынок не так просто. Например, создание торгового СП между UC Rusal и китайской Norinco заняло не меньше года.

- Конечно, все не так просто. Но лед тронулся с подписанием газового контракта с Китаем. В Шанхае во время визита президента мне показалось, что и Китай, и Россия, особенно в текущей геополитической ситуации, готовы на гораздо более прогрессивное сотрудничество. Конечно, нужно аккуратно смотреть за своими интересами - наши китайские партнеры делают это очень внимательно. Но не извлекать преимущества, которые очевидны, это, на мой взгляд, оставлять деньги на столе. Развитие любого месторождения - импульс для развития региона. А как иначе развивать эти территории? С 30 млн человек это сложно. Когда мы встречались с заместителем председателя КНР, он сказал: если территория имеет заселенность меньше 10 человек на квадратный километр, она не может быть успешной. Но это китайская точка зрения с их населением. Есть канадский опыт: они успешно развивают свои территории вахтовым методом. На горизонте 50-70 лет он доказывает свою эффективность в отличие от моногородов, которые были созданы под конкретное предприятие, месторождение и теперь представляют собой огромную проблему.

- Вы готовы были бы перевезти головной офис En+ в Иркутск или Красноярск?

- Честно говоря, никогда не думал. Если возникнет необходимость, почему бы и нет. Наши менеджеры из En+ много времени проводят в регионах. Но наша работа, моя в том числе, связана с работой с акционерами, инвесторами, кредиторами, которые находятся в Москве, в Европе или в Китае. Если сумма факторов покажет, что находиться в Красноярске, или Иркутске, или еще ближе к Китаю - целесообразно, это может быть сделано. У UC Rusal был такой опыт, когда было создано два алюминиевых дивизиона: западный и восточный со штаб-квартирой в Красноярске. Цель была - приблизить управление к активам в конкретном регионе.

- Рассматриваете ли вы возможность покупки 40% «Иркутскэнерго» у «Интер РАО»?

- Безусловно, консолидация наших энергетических активов полностью соответствует индустриальной логике. Нам было бы интересно консолидировать этот пакет. Вопросы цены.

- Они предлагают его выкупить?

- Я бы не хотел комментировать процесс. Давайте дождемся результата.

- Вы уже оценили для себя последствия либерализации рынка мощности в Сибири?

- Для нас это, безусловно, позитивно. Сама ситуация, когда тепловые станции были в привилегированном положении и могли продавать мощность по рыночным ценам, а генерация ГЭС была зарегулирована, была дискриминационной. Либерализация позволит конкуренции развиваться. Мы считаем, нельзя зажимать наиболее эффективного производителя. Конкуренция должна идти на основе работы с издержками и себестоимостью.

UC Rusal

- Ситуация для UC Rusal уже не первый год тяжелая, и инвесторы при любом удобном случае напоминают, что в свое время не был продан за хорошие деньги пакет в «Норникеле». Все-таки это было правильное решение - покупка акций «Норникеля»?

- Пакет в «Норникеле» - это стратегическая инвестиция в первоклассный актив. Проблема такого рода инвестиций в том, что, с одной стороны, продать ее можно всегда, а вот купить такой актив практически невозможно. Если такой актив продается - это уникальная ситуация. В горной металлургии самое важное - иметь активы в первой квартиле затрат, с лучшими по качеству запасами, которые могут пройти через любой цикл. На пике все могут заработать, но кто может заработать на дне рынка? «Норникель» же на дне рынка показывает прибыль. То, что он будет стоить дороже, ни у кого не вызывает сомнений, это наиболее устойчивая компания. Продавать этот актив можно только в случае крайней необходимости. Продав, потом ты этот актив не купишь. Ты получишь деньги, но они обесценятся, а «Норникель» - самая стабильная инвестиция. Нельзя также забывать, что за это время мы подписали соглашение с крупнейшими акционерами и урегулировали все вопросы, которые были между нами. Как результат - «Норникель» платит стабильные дивиденды. По совокупности мы уже недалеко от цифр, которые нам предлагали, и это без учета потенциала роста стоимости пакета. В то же время долг UC Rusal уравновешивается этим пакетом, а дивидендные выплаты обеспечивают возможность обслуживания кредитов. Стратегически решение было абсолютно верное.

- Но инвесторам UC Rusal тоже дивидендов хочется...

- Понимаю. (Улыбается.) Поверьте, нам тоже хочется. Вот рынки восстановятся...

- Sual Partners, которая в последнее время активнее других выражала недовольство компанией, не предлагала выкупить ее пакет?

- На сегодня таких переговоров нет. Виктор Феликсович [Вексельберг] неоднократно заявлял, что пакет не продается. Мы не можем купить то, что не продается. Если Sual будет продавать эту долю, то мы такую возможность рассмотрим или самостоятельно, или в консорциуме. А тот факт, что пакет не продается, означает, что они довольны и ожидают роста, иначе бы они, наверное, попытались его продать. Но я бы не хотел комментировать позицию Sual.

- После того как лондонский арбитраж утвердил, что право вето - это неотъемлемое право каждого из акционеров UC Rusal, продолжатся ли разбирательства? Возможны ли дальнейшие иски?

- Решение лондонского арбитража конфиденциально, я не имею возможности комментировать его.