Рейд Хофман: Персона - Рейд Хофман, основатель и президент LinkedIn, партнер Greylock Partners

Для асфальтовой дорожки, повидавшей создание личных богатств на триллионы долларов, Сэнд-Хилл-роуд в калифорнийском Менло-парке выглядит довольно скромно. По главной улице венчурного капитализма в сторону покрытых туманом холмов направляются несколько велосипедистов, электромобиль Tesla обгоняет гибридную Toyota Prius, вокруг стоят приземистые офисные здания. В одном из них располагается компания Greylock Partners, где мы беседуем с 47-летним предпринимателем Рейдом Хофманом. Один из партнеров Greylock был в центре создания тех самых богатств, а теперь наблюдает, как некоторые приходят в упадок. «Если компании не воспринимают, что они оперируют в сетевую эпоху, они, возможно, на пути, который не ведет к выживанию», - говорит он.

В чем в чем, а уж в сетях Хофман разбирается. Свою репутацию он построил благодаря созданию деловой социальной сети LinkedIn и управлению платежной системой для электронной коммерции PayPal - обе компании генерируют миллиарды долларов. Он также был инвестором на ранних стадиях развития в таких проектах, как YouTube, Yelp, Flickr, Zynga и, конечно, Facebook.

У Хофмана есть теория по поводу того, что заставляет венчурные проекты работать: это понимание, что информация больше не изолирована, а постоянно связана с остальным миром. Можно назвать это переходом от информационной эры в сетевую. Хофман считает, что эта трансформация только начинается и сметет с пути любого, кто будет ей препятствовать.

Но что есть сеть? Это индивидуальность и то, как она взаимодействует с другими через коммуникации и транзакции, объясняет предприниматель. Это происходит не только в онлайне, через Facebook и Twitter - это уже везде. Это сумма всех коммуникаций, разговоров и взаимодействий.

«Ваша индивидуальность теперь закладывается сетью, - продолжает Хофман. - Вы и ваши друзья, вы и ваш семейный клан, вы и ваши взаимодействия с коллегами, клиентами, даже с конкурентами. Всё это приводит к формированию вашей репутации». Короче, вы больше не единственный человек, который следит за своим резюме.

«Мне нужно было найти что-то совершенно противоположное»

Хофман, детство которого прошло в области залива Сан-Франциско, всегда отличался независимым нравом и духом противоречия. В среднюю школу он пошел в Беркли, но потом, не сказав родителям, подал заявку на поступление в частную школу в другой части страны, в Вермонте, и переехал туда. Вернулся он на Западное побережье, чтобы поступать в Стэнфордский университет, который казался ему лучшим сочетанием интеллектуальности и практичности. В Стэнфорде ему посоветовали сначала просмотреть всю программу обучения, а потом уже выбирать основную специализацию. Он выбрал символьные системы - междисциплинарную область, которая изучает интеллекты, натуральный и искусственный. Несколькими годами позже на тот же курс поступила Марисса Майер, нынешний генеральный директор Yahoo!. Символьные системы, по словам Хофмана, - это главным образом «то, как мы думаем и говорим, как мы коммуницируем друг с другом, как мы делаем выводы, словом, кто мы такие».

Во время учебы в университете у него была годичная стажировка в Xerox PARC, обновленной на тот момент фабрике идей, а в 1990 г., получив диплом Стэнфорда, он уехал в Оксфорд по стипендии Маршалла изучать философию. И то и другое, по словам Хофмана, повлияло на его представления о том, как устроена коммуникация между людьми. Но ему не нравилась узость академических рамок, так что с жизнью кабинетного ученого пришлось покончить. Зато интерес к тому, чтобы понимать людей и их коммуникации, никуда не исчез, и он думал над «возможным способом создания медиаобъектов, через которые люди все больше взаимодействовали бы друг с другом».

Время для подобных размышлений было подходящее. В начале 1990-х с такой простой задачей, как хранение контактов и встреч в электронных календарях, еще не разобрались. Лучшей технологией того времени, «которую потом будут вспоминать как антиквариат», были «персональные информационные менеджеры» (PIM) - электронные органайзеры, которые больше напоминали калькуляторы с возможностью строить графики. PIM представляли собой первую инвестиционную возможность для предпринимателей, интересующихся тем, как люди хранят данные и используют их для взаимодействия с другими.

У Хофмана была своя идея по поводу концепции PIM, но собрать деньги на нее оказалось тяжело. Это было в 1994 г., тогда он впервые попробовал себя в качестве венчурного капиталиста. «Вам, наверное, стоило бы пойти поучиться тому, как запускать программное обеспечение» - вот что сказали ему потенциальные инвесторы.

Так Хофман оказался в Apple. В том же 1994 году его наняли проектным менеджером, чтобы развивать eWorld - интернет-платформу с электронной почтой, новостями и другими сервисами. Уже ходили слухи о том, что нечто подобное делает браузер Netscape, и Хофман надеялся, что руководство Apple последует аналогичной открытой интернет-концепции и займется инструментами для поиска, вместо того чтобы строить закрытую систему вроде eWorld. Руководство его не слушало, и Хофман почувствовал: «Сомнительно, что можно продвигать новые проекты внутри больших компаний».

Но, по его словам, больше, чем когда-либо, предприниматель был убежден, что эра взаимосвязей наступает и двигать ее будет такой вопрос: «Как нам жить лучше в реальном мире с помощью электронного, который как бы обволакивает его?»

И он начал работать над ответом: «У меня было несколько идей по поводу того, что понадобится в сетевую эру: профиль, функции сопоставления [информации], возможности контролировать, кто с вами связывается». Теперь ему нужна была правильная платформа. В 1997 г. Хофман основал SocialNet, концепт со всеми его ключевыми элементами, один из которых был направлен на рынок сайтов знакомств - он сводил вместе людей со схожими интересами. Но рынок сайтов знакомств к тому времени уже был заполнен. «Я понял, что мне нужно найти что-то совершенно противоположное», - резюмирует теперь предприниматель.

Но этот проект не был пустой тратой времени хотя бы по одной причине. «Пока я занимался SocialNet, мы часто гуляли вместе с другом и однокурсником по Стэнфорду Питером Тилем, - рассказывает Хофман. - [За время этих прогулок] я узнал так много, как никогда». Тиль был в числе основателей PayPal в июне 1998 г., а Хофман стал правой рукой своего друга в январе 2000 г., согласившись на «дежурство», чтобы решить некоторые проблемы и затем продать компанию. Хофман говорит, что быстро понял: PayPal сама была платежной сетью, а не средством для операций с внешними системами кредитных карт.

PayPal продолжала расти и в 2003 г. была продана электронному аукциону eBay более чем за $1 млрд. Продажа доли Хофмана дала ему свободу для строительства платформы его мечты, сфокусированной на репутации и индивидуальности с возможностью коммуникаций. Это позволило бы цифровому миру окончательно превратиться в оболочку для мира реального.

Так он создал электронную оболочку профессионального мира. Прежде люди хранили персональную информацию о своей карьере в виде резюме - образование, бывшие работодатели, сфера деятельности и, возможно, ссылка на двух рекомендателей, которым могут позвонить из отдела кадров. Хофман хотел сделать резюме цифровым, но это было только начало. Поскольку в реальном мире, как он предчувствовал, настоящая репутация человека - то, что о нем думают все остальные.

Предприниматель основал LinkedIn в своей гостиной в декабре 2002 г. вместе с парой коллег по SocialNet. Другие руководители PayPal помогли с финансированием на ранней стадии, а затем появилась венчурная фирма Greylock Partners. Сайт быстро стал признанной площадкой для размещения резюме. Сетевая эра добралась уже и до других мест, уже росли Facebook и eBay, но LinkedIn придала процессу профессиональный акцент. Сайт объединил знание и силу: рекрутеры знали, где искать кандидатов, а работодатели могли связываться с работниками, обладающими особыми компетенциями.

«Вы просто превратитесь в вымирающую птицу»


В отличие от PayPal LinkedIn вроде бы стартовала гладко. Хотя Хофман придерживается другой точки зрения: «О, проблемы были такие же». Например, «если у тебя есть профиль в профессиональной соцсети, означает ли это, что ты нелоялен своей компании? Ты что, работу ищешь?» Кадровым департаментам нравилось, что платформа позволяет быстрее находить потенциальных кандидатов, но не хотелось терять те таланты, которые у них уже работали: «Они бы предпочли, чтобы их собственные сотрудники были полностью недосягаемы для мира».

Компании в целом тоже поначалу сопротивлялись, а некоторые бились «в конвульсиях», вспоминает Хофман: «В самом начале Nokia запрещала LinkedIn, потому что, по их мнению, имя сотрудника - это внутренняя информация, а значит, ее нельзя публиковать. В доказательство силы сетей - 22 человека после этого уволились, а сотрудники Nokia продолжали использовать LinkedIn на том же уровне, что и до запрета. Они просто заходили в сеть из дома».

Или другой пример, с инвестиционными банками - здесь Хофман, правда, отказывается называть их: «У них была проблема: все сообщения должны проходить внутренний мониторинг - это касалось биржевой или финансовой информации, соответствия операций законодательным нормам». Так что они просто отключали LinkedIn. Сотрудников инвестбанков это не останавливало: «Они приходили домой и пользовались сетью по вечерам».

Однако Хофман считает, что корпорации до сих пор не осознали, как использовать LinkedIn и другие платформы ради своей же пользы: «На все компании действует глобализация. На все компании действует технологический взрыв. Что означает: инновационный и адаптационный циклы становятся все короче и короче». Как сделать компанию более адаптивной? «Ответ в том, что вам нужны адаптивные люди, работающие на вас. Это гораздо лучше для компаний и для сотрудников - так достигается сетевой эффект», - считает Хофман.

Найти таких адаптивных сотрудников - это полдела, надо их еще и удержать. LinkedIn заставляет компании работать над этим. «Все знают: если вы нанимаете кого-то, велика вероятность, что прежние сотрудники вскоре будут работать на кого-то другого, - говорит Хофман. - Сотрудники знают: есть вероятность того, что работа, которую они выполняют, уйдет кому-то другому». В результате этой обеспокоенности люди предлагают себя другим компаниям - LinkedIn облегчает такое хеджирование рисков. «Это не позволяет вам инвестировать в будущее. Вам нужно удерживать работников, чтобы они развивали свою карьеру», - добавляет предприниматель.

Инвестиции в человеческий капитал - это большая часть сетевой эры. Хофман рассуждает о новом трудовом контракте - альянсе. Не случайно так же называется и его новая книга. «Для индивидуалов это торговля пожизненным наймом ради пожизненной трудоспособности. Компания должна будет инвестировать в вас, чтобы поддерживать вашу трудоспособность», постоянно предлагая больше тренингов, расширяя вашу зону ответственности, даже если вы никогда не уйдете, считает Хофман. И продолжает: сотрудники, в свою очередь, «будут работать, чтобы компания сохраняла свою адаптивность, ценность и долгосрочный рост». Адаптивные сотрудники заставляют свои компании постоянно вибрировать, но они же гораздо больше склонны остаться, если будут знать, что сохранят свои рабочие места, выйдут на новый уровень ответственности и экспертизы.

Но останется ли все это в силе? Есть ведь много примеров увядания технологических компаний - MySpace, Foursquare... Хотя LinkedIn по состоянию на сегодня, похоже, поймала фортуну за хвост. В апреле у сайта насчитывалось 300 млн пользователей.

Даже Facebook со своим миллиардом пользователей теряет привлекательность для молодежи. Но приверженность Facebook качеству, встроенному в его культуру, вроде бы гарантирует долгую жизнь по меркам Кремниевой долины. LinkedIn может оказаться на той же тропе, показав, насколько плотно она вросла в корпоративный мир. Вдобавок ее конкуренты пока играют по старомодным правилам, с объявлением хедхантеров и саморекламой кандидатов. За то, чтобы присоединиться к сети LinkedIn, компании готовы платить: в I квартале 2014 г. выручка сети выросла на 46% по сравнению с аналогичным периодом годичной давности, а за год она достигает $2 млрд.

Новые данные о том, как информация путешествует по сетям, создадут много победителей, которые смогут этими данными грамотно воспользоваться. Кто не сможет этого - будет в числе проигравших. «Коммуникации, набор персонала, транзакции, финансы - всё это действует вместе сейчас. Через 20 лет, если ваша стратегия не будет затрагивать эти области и в ней не будет глубокого понимания того, что мы живем и работаем в сетевую эру, вы просто превратитесь в вымирающую птицу», - обещает Хофман.