Советы консультанта: Бонус за личные достижения
В мире существует множество систем мотивации. Сейчас мы не будем говорить о скучных теориях типа Герцберга, а перейдем к одной из лучших, на мой взгляд, методике поощрения и оценки сотрудников. Уж очень это в стиле внутреннего предпринимательства.
Называется метод «3 + 1». Его основа подсмотрена лично мной в Unilever, но и другие компании уже модифицировали его и взяли на вооружение. Более того, я бы назвал метод по-другому: «1 + 2 + 1». Что же это за цифры? Это KPI (ключевые показатели эффективности) для сотрудника. От каждого из этих KPI зависит процент бонуса (не зарплаты).
Сначала разбираемся с первой единичкой. Это общая единая цель для всех. Вот буквально для всех. Не важно, СЕО вы или работаете на ресепшене. Пример общей цели - «Рост продаж всей компании на 2%». Вы скажете: получается не слишком справедливо, ведь секретарь не очень влияет на продажи?
Тем не менее существует множество исследований, доказывающих реальное влияние общей цели на результат. Особенно это верно для стартапов. У меня, например, знакомый владелец автомойки в Калужской области ставил всем сотрудникам цель - «количество клиентов», и даже его бухгалтеры просили своих знакомых приезжать мыть машины. Результат (и бонус) был.
Общий вес этого KPI не должен быть особо значительным. Максимум процентов 15. Ведь все-таки никто не должен страдать лишь потому, что коллеги решили не напрягаться. Впрочем, во всех провалах всегда виноваты коллеги и никогда вы сами.
Двойка в системе «1 + 2 + 1» - это две профильные цели сотрудника. Тут все просто и понятно: менеджер по продажам пусть отвечает за две цели по продажам, а бренд-менеджер, скажем, за долю рынка и успешный старт новинки. Именно у этих двух KPI должны быть максимальные веса - можно даже по 35-40%. Хорошо поработал - получил награду.
Главный трюк системы «1 + 2 + 1» - последняя единичка. Это так называемая личная цель. Причем личная в самом что ни на есть буквальном смысле. Это цель, не связанная с вашей компанией. Примеры? Сколько угодно. Например, «выучить русский» для сотрудника-экспата. Или «прочитать 12 книг по брендингу» для бренд-менеджера.
Звучит странно. Вы платите свои деньги за не связанные с фирмой цели. И главный вопрос: как контролировать результат? Ну вот как вы проверите «чтение книг по брендингу»? А ведь бывает еще и «научиться танцевать». Ответ: да никак. Вы просто доверяете сотруднику.
Удивительно, но, когда за такую цель приходится отчитываться раз в квартал, люди реально начинают стараться ее достигнуть. Попробуйте - убедитесь. Вес у такой цели - порядка 5-10% от общей величины бонуса.
Зачем так страдать и выдумывать всякие личные цели? Ну, во-первых, ничего выдумывать не надо. Пусть первую редакцию целей принесет сам сотрудник, чтобы вы ничего не навязывали. А во-вторых, такой подход к постановке задач показывает, что компании не все равно, как устроено личностное развитие сотрудника.
Кажется, все эти личные цели - ненужные украшательства? Может быть. Но они уж точно лучше, чем скачущий по сцене потерявший связь с реальностью СЕО, вопящий что-то типа: «Мы команда! Наша общая цель - повышение маржи на 0,2%!» Что? У какого нормального человека главная цель жизни - повышение маржи?
Отношение к работодателю значительно лучше, когда в том числе и благодаря ему у вас есть личная, реально развивающая цель.