Советы консультанта: Почему не все взлетают
Для многих компаний типична ситуация: специалиста переводят на роль лидера команды, но не всегда переход становится удачным. Почему же не все взлетают?
Часто начинающий менеджер недооценивает значимость двух очень важных вещей. Это выстраивание отношений с клиентом и управление его ожиданиями. И не стоит забывать, что клиент может быть как внешний, так и внутренний.
Выстраивание отношений - общение, направленное на достижение понимания и доверия между менеджером и заказчиком. По сути, это любые рабочие коммуникации и неформальное общение. С рабочими коммуникациями все просто: будьте четкими, краткими, понятными, открытыми, позитивными и обязательными. Чтобы выстроить неформальное отношение, нужно уделять внимание личным интересам клиента: хобби, семья, дом, отдых, развлечения и т. д.
Во многом успех всего проекта зависит от лояльности клиента лично к менеджеру. Промахи в управлении командой обычно не бросаются в глаза, а вот провалы в коммуникации с клиентом или руководителем более высокого уровня могут стать фатальными.
Чтобы самостоятельно оценить собственную ценность для клиента, менеджеру нужно ответить на вопросы: какие его проблемы я решаю прямо сейчас или хотя бы могу помочь решить? Не создаю ли я ему новых сложностей, не трачу ли его время зря? В общем - помнить, что прежде всего он должен быть полезен клиенту.
У нас был случай, когда хороший специалист видел себя в роли руководителя, так как участвовал во множестве проектов, обладал серьезными знаниями и навыками. Он был уверен, что давно может стать успешным менеджером, и просил скорее доверить ему новый проект. Его руководитель предоставил такой шанс новичку, но со временем получил негативную обратную связь от клиента, коллег и менеджеров более высокого уровня. Все они говорили примерно следующее: «Мне не хотелось бы работать с этим человеком дальше. Он не оправдал моих ожиданий. Я все время ему что-то должен. Он создает мне дополнительные проблемы. Меня не слышат, я устал. Уберите его от меня. Он все провалил». С незадачливым менеджером пришлось расстаться.
В управлении ожиданиями выделю два аспекта. Во-первых, не обещайте того, чего не сможете выполнить. Лучше давать такие обещания, которые вы сможете не только выполнить, но и чуть-чуть превзойти. Во-вторых, определите с самого начала, что клиент понимает под результатом. Чтобы избежать разночтений.
Приведу простой пример. Ваш клиент - молодой человек, который заказал вам ремонт комнаты. Сообщил свои сроки, возможности и пожелания. Вы делаете уникальный дизайн, используете качественные материалы и, конечно, превышаете бюджет. И все это потому, что считаете это хорошим результатом и полагаете, что заказчик думает так же. Во время приемки работ выясняется, что нужен был совсем простой дизайн и самые обычные материалы. В итоге заказчик не доволен.
«Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения», - говорил Генри Форд, и это должен помнить каждый начинающий управленец. Менеджер и клиент могут по-разному представлять себе хороший результат и по-разному расставлять приоритеты. Так что, приступая к работе, выясните, что важно и нужно клиенту в первую очередь, по каким критериям он будет оценивать проект и в конечном счете - вас.