Единую услугу разделили на части
Я бы не согласился с Миланой [Челпановой, корреспондентом «Ведомостей», модератором], что у нас не получилось [эксперимент по управлению вагонами ФГК]. Мы показывали нормальные результаты, даже когда порожними составами управляли и направляли вагоны и под коммерческие предложения, и под договоры, заключенные Второй грузовой компанией, или Федеральной грузовой компанией (Вторая грузовая компания в ноябре 2012 г. переименована в Федеральную грузовую компанию (ФГК). – «Ведомости»).
Салман Бабаев
Окончил Хабаровский институт инженеров железнодорожного транспорта в 1978 г. В 1997–1998 гг. – первый замначальника Дальневосточной железной дороги. Был заместителем начальника Северо-Кавказской железной дороги (1998–1999 гг.), начальника Московской железной дороги (1999–2002 гг.). С 2002 по 2003 г. возглавлял ЦФТО при МПС России. С 2003 по 2005 г. – вице-президент ОАО «РЖД» – начальник ЦФТО. С августа 2005 г. по июль 2007 г. – вице-президент ОАО «РЖД». С июля 2007 г. по март 2011 г. – генеральный директор Первой грузовой компании. С марта 2011 г. – вице-президент ОАО «РЖД».
Меня всегда учили, что результат нужно оценивать количеством перевезенного груза, увеличением оборота вагонов, увеличением производительности вагонов. Об этом лучше расскажет Виталий Михайлович Евдокименко [генеральный директор ФГК] – как у него изменились показатели погрузки, производительности вагона, оборот вагона.
Скажу только, что у него оборот вагона улучшился почти на двое суток. Единственный невыполненный показатель – процент порожнего пробега на одну груженую отправку (или удельные расходы на одну груженую отправку). Но оно и понятно: из-за изменения конъюнктуры при увеличении дальности самой перевозки увеличивается и время порожнего рейса. И когда фактически в стране все вывозится на экспорт, а внутренние перевозки падают – на таком рынке, безусловно, единственный показатель, который не выполняется, – удельные затраты на порожний рейс по отношению к груженому рейсу. Все остальные показатели лучше.
Что касается инициативы РЖД об объединении парков, с которой мы выходили несколько лет назад, – тогда на растущем рынке цены пошли вверх, и фактически не было возможности вывезти грузы. И когда мы стали обсуждать этот вопрос, я сказал: верните 250 000 вагонов РЖД, и мы все вывезем. Нам тогда разрешили взять вагоны с рынка, разрешили улучшить прейскурант 10-01 (Тарифы на перевозки грузов и услуги инфраструктуры РЖД. – «Ведомости»), включив в тариф стоимость порожнего пробега почти на 100%. И доходность на вагон была заложена, если я не ошибаюсь, 1041 руб., когда в прейскуранте вагонная составляющая парка самого перевозчика была где-то в пределах 600 руб.
ОАО «Российские железные дороги»
Транспортная компания. Акционер – Российская Федерация (100%). Финансовые показатели (РСБУ, 2014 г.): выручка – 1,4 трлн руб., чистый убыток – 44,1 млрд руб. Перевозки (2014 г.): 1,07 млрд пассажиров, 1,23 млрд т грузов. РЖД – естественная монополия, в собственности которой находится железнодорожная сеть протяженностью более 85 200 км (по данным на 31 декабря 2013 г.) и смежная инфраструктура в России.
Мы тогда все начали вывозить, и никаких лежащих грузов не осталось. И когда рынок начал падать, мы стали свои ставки снижать, потому что надо было держаться на уровне рынка, а иначе эти вагоны остановились бы, поскольку их был переизбыток. Но мы могли снизить тарифы только до прейскуранта 10-01, а операторское сообщество могло снижать их и дальше. Тогда мы вынуждены были эти вагоны вернуть, потому что потребность в таком количестве вагонов на те объемы грузов, которые требовалось перевозить, исчезла.
Сегодня другая ситуация, и никто по прейскуранту 10-01 возить не хочет. Все хотят везти ниже, и это благо для грузоотправителя. Возникла ситуация, когда фактически цена на предоставление подвижного состава начала падать. И РЖД сказала, что на существующие объемы перевозок (3,3 млн т в сутки) дополнительных вагонов не требуется, мы все успеваем развозить адресно. Для нас, в принципе, нет разницы сегодня – что везти груженый вагон, что везти порожний, потому что он имеет адресата. Если раньше тара не имела адресата, то сегодня вагон его имеет.
Разумеется, при этом издержки РЖД существенно возрастают, потому что управлять порожними вагонами, как гружеными, – это затраты. Это работа сортировочных станций; это работа непосредственно станций, на которых производится погрузка-выгрузка; это расхоложенность всех грузоотправителей, потому что никто никого не штрафует за простаивающие вагоны и они фактически превращаются в склады на колесах. А когда они превращаются в склады на колесах, то снижается их оборот, а если снижается вагонооборот, то требуется увеличивать парк вагонов на объем вывозимого груза.
В результате все наши вагонопроизводители трудились в поте лица, выпускали вагоны, а за выгрузку никто не спрашивал. Вот мы и пришли к сегодняшней ситуации. Теперь мы собираемся и говорим: давайте выпускать и использовать только инновационные вагоны, давайте увеличим на 45% порожний пробег, давайте еще что-нибудь придумаем. <...>
Реплика
Виталий Евдокименко, генеральный директор Федеральной грузовой компании (ФГК): Во времена МПС или уже при РЖД до выделения вагонов (когда были созданы ПГК, ФГК) парк управлялся из одного центра и эффект – использование вагона, производительность, оборот и т. д. – был максимальный. Все давно уже согласились, что модель управления парком из одних рук с точки зрения технологии работы и экономики самая эффективная. Вопрос в другом – решение реформировать ж/д транспорт и либерализовать услуги по предоставлению вагона ставило определенную цель. В том числе увеличение количества парка на сети, снижение дефицита вагонов, снижение стоимости вагонной составляющей для грузовладельцев. Цели достигнуты или нет? Достигнуты. Имеется профицит парка, нет дефицита для грузовладельцев, погрузочный ресурс не ограничен, грузовладельцы управляют процессом и получают вагон, выбирая оператора и условия. Второе: снижена ли стоимость услуг по предоставлению вагона? Значительно снижена. Да, пока не достигнута, может быть, цель, связанная с созданием трех-четырех крупнейших операторов и их консолидации, но этот процесс, наверное, имеет какую-то продолжительность? Возможно, в ближайшие год-два и эта цель будет достигнута. Если говорить об эффективности или неэффективности компаний, которые сегодня работают на сети, то неэффективные будут поглощены теми или иными инструментами.
Давайте вспомним целевую модель для 2015 г. Там государством было четко написано: консолидация парков. Появляются 3–4 крупных оператора, которые будут работать по договору с перевозчиком. Но если бы их было всего три-четыре, можно было бы и план формирования составить, и полигоны управления парками определить, и перевозчик свою технологию перевозочного процесса подстраивал бы под них. Но этого не произошло. Кроме того, грузоотправители, пытаясь застраховать свои риски, не хотят все перевозки отдавать в одни руки, что для меня непонятно.
Лет пять назад я предлагал, чтобы грузоотправитель проводил конкурсы, выбирал себе одного оператора, и этот оператор для этого грузоотправителя консолидировал бы любые вагоны. Потом мы придумали доверенности, чтобы в пути следования операторы могли друг другу передавать вагоны. Что мы только не выдумываем, ломая нормальную технологию, только из-за того, что единую услугу по перевозке груза разделили на части и сказали, что одна часть – это конкурентный сектор, а другая останется якобы монопольной.
Делить ее можно и дальше, а операторское сообщество сейчас рассматривает вопрос, как создать некий банк этих вагонов.
Автор - вице-президент по коммерческой деятельности РЖД