Правила первой помощи проблемному активу
«Анна Каренина» начинается с фразы: все счастливые семьи счастливы одинаково, каждая несчастливая семья несчастна по-своему. И, наверное, это в полной мере применимо к проблемным активам. Но есть и общие особенности.
Три самые важные вещи в бизнесе: первое – кэш, второе – кэш и третье – кэш. И это важно понимать, работая с проблемными активами. Решать эти проблемы нужно быстро, иначе из недооцененных активы превратятся в обесцененные. С чего рекомендуют начинать при оказании первой помощи человеку – устранить воздействие поражающего фактора и остановить кровотечение. То же и в бизнесе: кэш – это кровь бизнеса, поэтому первоочередной задачей при начале работы с недооцененным активом является полный контроль за движением кэша. Должен быть полный контроль за счетами, за реестром платежей, последующий контроль и авторизация этих платежей, их анализ. А также операционный контроль: периметра предприятия, обеспечение бесперебойного электроснабжения, тепла, контроль за всем, что обеспечивает функционирование бизнеса.
Дмитрий Мигель
Окончил Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов. В 2013 г. получил диплом арбитражного управляющего (Финансовый университет при правительстве). Специалист по урегулированию задолженности, работе с проблемными и предпроблемными активами, независимому анализу и оздоровлению бизнеса. После кризиса 2008 г. руководил командами в крупнейших международных и российских проектах по реструктуризации.
Когда кровотечение остановлено, нужно устранить воздействие поражающего фактора: разобраться в ситуации, избежать дальнейших осложнений. Наверное, при вхождении в актив был проведен предварительный due diligence. Но не всегда он может оказаться адекватным. Поэтому нужно обеспечить полное, прозрачное понимание движения кэша, составить прогноз, скажем, на ближайший квартал, понять, есть ли риски разрыва ликвидности, что какой-то ключевой покупатель не заплатит, будет просрочка по кредиту.
Третий шаг, который делается параллельно со вторым, – создать условия, чтобы человек начал выздоравливать. С проблемными активами это, возможно, самый болезненный шаг – усиление или смена управленческой команды.
Чего не надо делать? Первое – паниковать, и, как ни банально звучит, очень важен позитивный настрой. Второе, чего не стоит делать, – огульно резать затраты. Эффект от этого может быть незначительным, а мотивация персонала, управленческой команды упадет. И третье, чего не стоит делать, – это излишне полагаться на консервативный сценарий. Кажется нормальным для бизнеса иметь план «Б», но его наличие тоже создает риски: что менеджмент будет излишне полагаться на этот план, хотя ситуация развивается по-другому, что компания будет недохеджирована, что команда успокоится, полагаясь на запасной сценарий. Поэтому, вместо того чтобы плодить разные сценарии и планы действий, лучше попытаться обеспечить гибкость работы компании, чтобы она могла адекватно реагировать на изменение ситуации, понять, за счет чего можно увеличить стоимость актива.
Автор - соруководитель группы реструктуризации и антикризисного управления EY