На стыке индустрий

Мы находимся на стыке нескольких рынков, нескольких индустрий. И поэтому не только наблюдаем за рынком ритейла, но и стараемся смотреть, как в принципе меняется потребительское поведение во многих областях. Нам интересно, как растет и как изменяется поведение в страховом бизнесе, в сфере банковских услуг, в других финансовых сервисах. Как люди покупают билеты, совершают транзакции.

Мы видим, что все больше компаний создают цифровой контент, цифровые услуги. Количество этих услуг становится огромным, и среди них растет конкуренция. Но правда жизни состоит в том, что потребитель на потребление цифровых услуг переходит крайне медленно. И для того чтобы потреблять услуги, которые создает компания, скажем, банковского или страхового сектора, нужна офлайновая часть.

Есть и обратный [со стороны офлайна] тренд. Если в 2014 г. отделений, которые оказывали финансовые услуги, в России было 45 000, то в 2017 г. – уже 35 000. То есть количество отделений, где оказывались эти услуги, снизилось на 23%. В то же время мы сопоставили: а как изменилось поведение потребителей в наших магазинах? Выяснилось, что количество транзакций финансовых услуг у нас на один магазин увеличилось на 30%. То есть у людей все больше необходимости совершать финансовые транзакции в офлайновой части, потому что количество этих предложений растет.

Каждому отдельному предприятию содержать собственную офлайновую сеть тяжело и затратно, и они идут по пути сокращения. Поэтому все большее значение приобретает создание своеобразного хаба для сервисов. Речь идет о мультибрендовых магазинах сотовой связи. Для нас это уже значимая часть бизнеса. Для примера могу сказать, что традиционный бизнес по продаже девайсов, с которым все нас до сих пор в основном ассоциируют, дает нам примерно 30% дохода. Все остальное – это сервисы по оказанию другого рода услуг. Еще один пример из области интернет-магазинов. Если еще пять лет назад 80% таких покупок мы доставляли по адресам, то сегодня практически 75–80% заказов покупатели забирают в наших же точках продаж. И это не навязанная услуга и не какое-то особое предложение. Это практически типичное поведение сегодняшнего потребителя: он хочет по пути своего следования забрать интернет-заказ. Так ему удобнее.

Мы понимаем, что, поскольку делается все больше интернет-покупок, нам все больше нужно ориентироваться на точки, где мы забираем эти интернет-заказы. Мы серьезно подошли к вопросу создания такого хаба, где можно получить заказы из разных интернет-магазинов. И если в прошлом году мы выдали всего лишь 250 000 заказов, начав этим серьезно заниматься где-то с середины года, то в этом году мы уже выходим на минимум 1 млн выданных заказов. Причем, хочу еще раз подчеркнуть, не своих заказов, а заказов, сделанных в других интернет-магазинах. Получается, что у человека все больше поводов, чтобы именно приходить в магазин, делать покупки и забирать покупки, совершать финансовые транзакции [платежи]. И количество таких транзакций растет.

В связи с этим в противофазе некоторым рыночным тенденциям мы понимаем, что из-за роста числа транзакций на кассах нам необходимо действовать двумя путями. Первое – увеличение количества механических платежных терминалов, которые снимают нагрузку с кассового узла. Второе – увеличение количества магазинов. В этом году мы планируем открыть не менее 400 магазинов, т. е. мы увеличиваем площадь офлайн-дистрибуции. Это большой инфраструктурный проект.

Можно сделать следующее заключение. Когда многие компании (в том числе и мы) создают большое количество электронного контента и большое количество онлайн-продаж, безусловно, его [e-commerce] доля растет очень существенно. Но та часть, которая называется инфраструктурной, обретает новое значение и вес. И доля стороннего бизнеса, когда другие компании что-то производят в виде услуг или в виде товаров, продаж, а мы подсаживаемся на этот трафик, приносит нам все больше доходов. Мы понимаем, что это не конечное поведение потребителя, а некая промежуточная фаза. Назвать [наши действия] стратегией, наверное, будет слишком громко; стратегия – это что-то далекое, огромное, значительное. Причем планировать стратегически на более дальний срок в такой ситуации и затратно, и, может быть, даже бесполезно. Так что речь идет о тактике на ближайшие 2–3 года, в которой мы видим потенциал увеличения доходов, укрепления сети (в данном случае – инфраструктуры) и которая соответствует современным требованиям и оправдывает все ожидания. А скорость принятия решений, скорость тестов-пилотов, наверное, сейчас главная вещь.

Текст подготовлен по выступлению на XIV ежегодной конференции «Ритейл в России», проведенной газетой «Ведомости» 29 марта 2018 г. в Москве. Должности участников конференции и лиц, упомянутых в выступлениях, указаны на момент проведения конференции