С поставщиками вместе
Денис Шульга, директор по логистике торговой сети «Перекресток» Х5 Retail Group
До прихода в Х5 я более 10 лет проработал в FMCG в производстве продуктов питания. И хорошо помню: идешь на встречу с ритейлером, с сетью – всегда первый вопрос о показателях. Какие метрики, какой сервис и т. д. И две трети встречи вы обсуждаете цифры, в общем-то не переходя к проблемам...
Денис Шульга
Окончил Московский физико-технический институт. В 2001 г. начал карьеру с должности контролера эффективности и затрат логистики в Nestle. Работал в Sun Interbrew и Pepsi Bottling Group. В 2008–2011 гг. – директор департамента планирования и операций в «Юнимилке». В 2011–2013 гг.− директор по операционной деятельности компании «Русский алкоголь». В настоящей должности в Х5 Retail Group – с апреля 2013 г.
Так вот мы поняли, что необходимо очень сильно повысить эффективность взаимодействия с поставщиками, учитывая макроэкономику и высокую конкуренцию. Мы неоднократно встречались с поставщиками, обсуждали, думали, как это сделать. Появилась идея создания единого портала по взаимодействию. Это не ноу-хау – подобные вещи есть и в Европе, и в Америке, и в Англии, каждый ритейлер имеет нечто подобное. Мы постарались взять все самое лучшее и чтобы при этом не было взаимных подозрений, что сеть как-то эти данные форматирует или еще что-то с ними делает. Мы взяли внешнего провайдера, внешнюю платформу интегратора, в которую и поставщик, и мы закачиваем данные из наших операционных и отчетных систем. Потом это все трансформируется и выдается вполне понятная информация: KPI, контроль доступности на полке, система учета, метрики... Мы постарались учесть на этом портале все необходимые показатели. Его преимущество в том, что платформа гибкая и там можно размещать данные практически из любых систем: и из САПа, и из JDA (это наша система прогнозирования спроса и планирования пополнения товарного запаса в магазинах). Каждый поставщик, заходя в свой кабинет, видит всю детализацию вплоть до магазина, дня, позиции. Тем самым мы создаем базовый, очень прочный, надежный и стабильный фундамент взаимодействия с поставщиком. Потому что тогда мы живем в одной действительности и четко понимаем, что плохо и что хорошо, где есть динамика и где ее нет и куда нам можно дальше совместно расти.
Этот портал мы также стали использовать как инструмент обмена информацией. Со многими крупными поставщиками Х5 уже не один год обменивается прогнозом продаж. Мы из нашей системы выдаем прогноз на ассортимент – как ориентировку, чтобы они могли планировать производство и цепочки поставок сырья, материалов, готовой продукции. В целом везде есть улучшения – по скорости, по уровню сервиса и др. Недопоставки сократились на 7%, и это очень серьезная цифра. Ведь известно, что 2 или 3% увеличения доступности товара на полке дает 1% в товарообороте.
Об управлении запасами напрямую поставщиком – VMI (vendor-managed inventory). (Вопрос о VMI был задан модератором сессии. – «Ведомости».) Я считаю, что это один из мифов. Очень часто за VMI прячут попытку вытеснить конкурента с полки. Года два назад я был в компании Pasta Zara. Там нам читали лекцию по управлению цепочками поставок. И в качестве примера приводилась история с компанией Barilla. Они взяли своих дистрибуторов и сделали проект VMI. Долго к нему шли, перебороли негатив топ-менеджмента, наладили IT-систему, повысили сервис, снизили товарные запасы у своих дистрибуторов примерно на 30% . Через полгода проект закрыли, потому что на освободившиеся площади у дистрибуторов сели их конкуренты.
У нас есть проект стратегического партнерства с Несвижским молочным заводом в Белоруссии. Он называется «Сарафаново». Мы ведем совместное планирование, т. е. практически реализуем проект VMI. Но он ограничен, поскольку у нас несколько тысяч поставщиков.
X5 Retail Group N.V.
Акционеры: «Альфа-групп» (47,86%), основатели «Пятерочки» (11,43%), директора X5 (0,06%), казначейские акции (0,01%), в свободном обращении – 40,63%. Капитализация (LSE) – $7,9 млрд. Выручка по МСФО в 2017 г. – 1,3 трлн руб., чистая прибыль – 31,4 млрд руб. Магазины под управлением (на 31 декабря 2017 г.): 12 121 магазин общей торговой площадью 5,48 млн кв. м.
Поясню для большей наглядности. Возьмем отрасль газированных напитков. Там все просто. Есть Pepsi, Coca-Cola и еще четыре каких-нибудь производителя. Допустим, мы дадим возможность управлять нашим товарным запасом кому-нибудь из игроков. Что он сделает первым делом? Он всех вытеснит с полки.
Поэтому именно такой чистый VMI мало где существует. Он может быть у каких-то эксклюзивных поставщиков, например, когда дилерский центр или производитель запчастей управляет товарным запасом в своей дилерской сети. Такое возможно. Но когда много поставщиков, когда между ними конкуренция на полке, лично я в VMI не верю.
Я больше верю в интегрированное планирование. И все наши кейсы прошлого и этого годов, основные наши вызовы как раз связаны со сквозным совместным интегрированным планированием от поставщика до полки магазинов. Здесь как раз есть огромный потенциал. Просто огромный. И с точки зрения производства, и с точки зрения срока исполнения заказов, свежести товаров и многого другого. Тут мы получаем эффективность, о чем говорят наши финансовые итоги за прошлый год, которые мы опубликовали. Это та практическая вещь, которой можно пользоваться буквально завтра.
Текст подготовлен по выступлению на XIV ежегодной конференции «Ритейл в России», проведенной газетой «Ведомости» 29 марта 2018 г. в Москве. Должности участников конференции и лиц, упомянутых в выступлениях, указаны на момент проведения конференции