Минус 80% бюджета

Андрей Константинов, исполнительный директор, благотворительного фонда «Старость в радость», модератор: В учебниках по управлению есть очень красивая глава, которая называется «Антикризисное управление», и еще есть красивая глава «Управление в ситуации неопределенности». Там замечательно написано, что ты должен сделать в кризис: ты должен сконцентрироваться только на том, что жизненно важно для организации. Отбросить все лишнее и действовать быстро.

Так ли это в реальной жизни и как это бывает, мы поговорим сегодня с нашими уважаемыми спикерами. У Елены Грачевой (ее фонд помогает пациентам с онкологией) есть очень интересная история про «волшебный пендель».

Елена Грачева, административный директор, благотворительный фонд AdVita: Да, это название моего доклада.

Мы с 2002 г. помогаем онкологическим больным в Санкт-Петербурге, независимо от возраста. А основной объект нашей помощи – Институт детской онкологии, гематологии и трансплантологии им. Раисы Горбачевой, который всегда занимал примерно 80% нашего бюджета, но и остальные онкологические клиники города тоже при нас.

В начале 2017 г. один из ключевых жертвователей – частных доноров, к сожалению, приостановил помощь. Это было порядка 40% нашего бюджета. И мы встали перед проблемой, как выбираться из этой ситуации.

Поскольку мы были созданы как фонд при клинике, то в клинике мы прежде всего решали инфраструктурные проблемы. Поэтому многие вещи были запрограммированы таким образом, что мы не могли сократить финансирование этих проектов. Например, для того чтобы деньги работали эффективнее, мы делали совокупную с клиниками заявку на лекарства. Вместо того чтобы часть заказывала клиника за государственные деньги, а часть мы докупали, мы определенные позиции полностью забирали на фонд и получали очень приличную скидку – до 35% от производителя. То есть были позиции, которые финансировались только фондом. Кроме того, были позиции, которые финансировались только фондом не потому, что мы так экономили, но из-за того, что государство в принципе не оплачивало эти вещи: поиск доноров костного мозга, финансирование семи лабораторий клиники. Лаборатории финансировались нами от 13 до 80%, это были обязательства, которые мы не могли отменить. В конце января мы оказались с 30 млн руб. долгов на руках.

Что мы делали, какая была последовательность действий? Прежде всего (это я бы первым номером вынесла) мне важно было сохранить команду, хотя мы и вписывались пока в 20%, которые могли тратить [на административные расходы].

Но дело было даже не в этом. Дело в том, что нашей главной задачей и нашим основным позиционированием в глазах жертвователя было то, что мы не фонд, который собрал – потратил, опять собрал – потратил. Мы фонд, который выстроил единственную, может быть, в стране систему поддержки онкологического больного с момента начала заболевания до исхода, каким бы он ни был. То есть у нас в фонде есть структуры, которые зарабатывают, – фандрайзинга, пиара и лендинга – и службы, которые просто заказывают помощь, – волонтерское сопровождение, донорская служба, отдел сопровождения подопечных, паллиативный проект и реабилитационный проект. Все наши доноры помогали именно потому, что у фонда была определенная репутация, выстроена целая система. Мы не могли сокращать фандрайзинг, потому что это деньги. И мы не могли сокращать службы, которые оказывали помощь, потому что они и так были перегружены. Если бы резко упал объем помощи, жертвователи бы отвернулись. Сохранить команду было важно, но не менее важно было подумать, можно ли ее как-то более правильно использовать.

Андрей Константинов: Команда – это сколько человек?

Елена Грачева: Сейчас 32.

Андрей Константинов: А было в тот момент?

Елена Грачева: Те же 32 – мы полностью удержали команду. Мы сделали вот что. Обратились к организации, которая проводит профессиональные супервизии, – [Центр психологической помощи сотрудникам благотворительных организаций] «Вдох», провели серию супервизий, стратсессии, где выяснили, каков запрос от сотрудников по организации работы и по поддержке; это здорово помогло. В частности, мы перераспределили ресурсы внутри организации – например, человека, который занимался корпоративным волонтерством, перевели из волонтерского отдела под фандрайзинг. То есть внутренняя реорганизация плюс поддержка – да, поддержка была [сотрудникам] со стороны фонда, и это было вложение, но вложение, не сопоставимое с эффектом, потому что люди действительно были очень травмированы, а тут они как-то быстро перезапустились.

Второе направление – это была, естественно, экстренная история: работа с долгами. Поскольку 30 млн руб., сами понимаете... Последовали переговоры о реструктуризации долга плюс работа с оставшимися донорами – с просьбой ускорить или увеличить разово объем помощи. И я хочу сказать, что, слава тебе господи, мы закончили год в плюсе.

Дальше самое правильное, что мы сделали, – сохранили все инфраструктурные проекты и сократили адресную помощь. Но мы не бросали людей – мы их маршрутизировали в разные фонды-партнеры. То есть наши фонды-партнеры тоже нас выручили, взяв какую-то часть адресной помощи на себя, за что им огромное спасибо, а мы за счет этого доноров, которые концентрировались раньше на адресной помощи, чуть-чуть перетащили на инфраструктурную.

И еще одна вещь. Мы наши корпоративные проекты (а у нас на тот момент по проектам корпоративного волонтерства было порядка 70 партнеров-компаний) постепенно стали пробовать вовлекать и в фандрайзинговую историю тоже.

Андрей Константинов: Мне кажется очень важно, что, добавив скорости в процесс, вы посмотрели, что можно поработать вместе с другими коллегами. Я видел, что вы с Юлией [Даниловой] переглянулись, вспоминая эти времена; и явно были еще партнеры.

Елена Грачева: Самое главное – что всем была дана установка не бояться рисковать, что не висела над всеми боязнь ошибки. Мы, например, пробовали много фандрайзинговых инструментов, с которыми только начинали работать. Потому что, если не пробовать, мы вообще не прорвемся.

Андрей Константинов: Потому что в страхе, наверное, очень сложно сделать что-то продуктивное.

А с точки зрения страха самый страшный, наверное, в нашем представлении момент – это когда организация [вынужденно] прекращает работу. И был момент, когда Фонд продовольствия «Русь» – его сегодня представляет Анна Алиева-Хрусталева – в соцсетях чуть ли не похоронили. Анна, главный вопрос: сегодня фонд живой, работает или нет? И расскажите, что вообще происходило.

Анна Алиева-Хрусталева, вице-президент благотворительного Фонда продовольствия «Русь»: Я тему вам отправляла – про опыт выхода из финансового кризиса. А потом при подготовке поняла, что надо ее, очевидно, как-то дополнить, потому что сейчас тезис следующий: ситуацию удалось стабилизировать, но говорить о полном выходе из кризиса рано.

Андрей Константинов: Вы не закрывались?

Анна Алиева-Хрусталева: Фонд продовольствия «Русь» жив. Это будет отдельный момент, на котором я остановлюсь.

Фонд «Русь» помогает продуктами нуждающимся. Мы работаем в первую очередь с компаниями, которые отдают излишки продуктов питания нам на благотворительность. Есть еще ряд волонтерских программ, но основное направление – это спасение еды. У нас была задача привлекать продуктовые пожертвования, и задача по фандрайзингу – вторичная, потому что операционные расходы мы покрывали.

Где-то в середине 2018 г. у нас уходят несколько крупных жертвователей (физических и юридических лиц), при этом уменьшил помощь и наш основной жертвователь. Мы получили минус 80% от нашего бюджета.

Мы, по данным Минюста, – четвертый в России фонд по объемам оказываемой помощи в деньгах (товарные пожертвования конвертируются в деньги обязательно по документам): более 1 млрд руб. в год. При этом бюджет фонда – всего лишь 50 млн руб., из которых где-то 25 млн были закрыты. Под отдельный проект, с отдельным жертвователем – это крупная сеть ресторанов питания, они проект поддерживали и планируют поддерживать, соответственно, один проект жив точно. Но другие 25 млн – на основной объем работы фонда – не обеспечены.

Андрей Константинов: То есть у вас половина организации была обескровлена?

Анна Алиева-Хрусталева: Не половина – больше, потому что на том проекте было занято всего два сотрудника из 17. Там просто было целевое пожертвование с минимальным выделением денежных средств на операционные расходы.

Соответственно, у нас фактически обескровлена бОльшая часть фонда, и есть еще отягчающее обстоятельство: наше направление – тема, сложная для понимания, потому что в России нет голода. А то, что нужно беречь и бережно относиться к еде, – эта тема только набирает обороты, но на фоне каких-то еще геополитических решений это собирает в большей степени негативные отзывы, чем позитивные.

Андрей Константинов: Вы имеете в виду санкционные продукты?

Анна Алиева-Хрусталева: Да, в первую очередь санкционные продукты, потому что, когда мы призываем спасать еду, первое, что мы слышим, – не что «фонд молодец!», а «чего вы с нас требуете, а, между прочим, там бульдозерами давят тонны еды» Дальше, с чем мы сталкивались на протяжении всего времени работы – отсутствие остроты проблемы с точки зрения человеческой. Понятно, когда призывают спасти больного ребенка или умирающих на улице от холода бездомных. А когда мы говорим о России, в которой нет голода? Моральный выбор делается скорее в пользу вопроса жизни и смерти.

Ну и плюс такой важный момент, что какое-то время фонд как сыр в масле катался и в результате у нас налицо отсутствие опыта массового фандрайзинга. У нас нет ни одного фандрайзера, эту функцию взяло на себя руководство.

Андрей Константинов: Расскажите о практических решениях – что вы сделали.

Анна Алиева-Хрусталева: Мы тоже очень хотели максимально сохранить команду, но, к сожалению, без оптимизации не обошлось, часть сотрудников все-таки мы вынуждены были сократить.

Андрей Константинов: Сколько?

Анна Алиева-Хрусталева: Четыре человека. Мы просто сократили службы, где было два человека, – вынуждены были одного оставить. Но при этом параллельно приняли очень тяжелое, но однозначное решение, что мы не будем сокращать направления.

Мы могли бы прибегнуть только к тому, чтобы оставить работу с производителями, оставить стоки, т. е. те самые продукты, которые отдают бесплатно. Но мы решили, что волонтерские программы сокращать невозможно, потому что они архивостребованные и без них просто физически ни бренд мы не сможем поднять, ни фандрайзинг.

Андрей Константинов: Если в случае Елены было принципиальное решение сохранить команду, то у вас принципиальное решение сохранить программную деятельность?

Анна Алиева-Хрусталева: Да. И именно по пути сохранения программной деятельности дальше совершались шаги. У нас есть несколько направлений – соответственно, они завязаны на товарных жертвователей. Мы решили, что каждое направление – это определенная программа и мы можем к этим товарным жертвователям, к тем, кто нам деньги никогда не давал, а давал только продукты, обратиться и обозначить: если вы не будете нас поддерживать в определенном денежном объеме, то просто не будет людей, которые смогут вести те самые программы.

Андрей Константинов: А сколько основных товарных жертвователей?

Анна Алиева-Хрусталева: Порядка 10, из них согласились жертвовать всего пять.

Андрей Константинов: 50%. Компании никогда не планировали вам давать деньги. Вам отдавали товарные остатки, и вы решали головную боль товаропроизводителя.

Анна Алиева-Хрусталева: Да. И кстати, эти товаропроизводители давали деньги другим фондам, мы знаем. Считали, что нам вполне достаточно, если они дают товарные остатки.

Андрей Константинов: И вы пришли к ним с очень нестандартным подходом: «Ребята, у нас есть проблема, нам нужны от вас экстрадействия». На ваш взгляд, почему половина из них услышала вас и решила вам помочь?

Анна Алиева-Хрусталева: В первую очередь это связано с тем, что у нас среди постоянных партнеров глобальные товаропроизводители. Это компании, которые не просто действуют в рамках эмоций, а опираются на глобальную политику корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития. И наш фонд, будучи единственным, кто так масштабно этой проблемой (борьбой с ликвидацией голода, ликвидацией нищеты согласно целям устойчивого развития ООН. – «Ведомости») занимается в России, понимал, что необходим партнер, который сможет решать эту проблему и давать им возможность эту цель реализовывать. Глобальные компании согласились нам помочь. Но таких партнеров могло бы быть больше, если бы не стоял вопрос о том, что мы не можем, например, брать денежные пожертвования из-за рубежа. Были компании, которые были готовы гранты от своих глобальных фондов выделять.

Андрей Константинов: В связи с тем, что вас бы признали иностранным агентом?

Анна Алиева-Хрусталева: Что есть риск признания нас иностранным агентом, мы не можем себе позволить так рисковать, тем более что мы еще занимаемся продвижением налоговой инициативы, чтобы товары было выгодно жертвовать. И мы, посчитав риски, поняли, что это опасно.

Андрей Константинов: Половина компаний сказали: «О’кей, Анна, мы вам верим», и стали направлять дополнительные денежные средства. Было ли еще что-то?

Анна Алиева-Хрусталева: Да, было. У нас есть две статьи расходов. Это административные расходы, т. е. расходы, которые мы пускаем на зарплаты, на фонд. Но есть еще важная статья – логистика. И на логистику собирать гораздо легче, чем на административные расходы, но мы не могли распыляться. У нас система построена таким образом, что мы фактически работаем по всей стране, но у нас есть социальные службы, социально ориентированные НКО, церкви, помогающие в распределении продуктов, которые мы привозим в тот или иной регион. Именно к ним мы обратились, объяснив, что если они на своем локальном уровне, например, организуют местное фандрайзинговое сообщество, то помогут нам со сбором средств на логистику для доставки товаров в свои регионы. И проблема сейчас решается, мы не сократили объемы. Но мы, к сожалению, урезали количество пунктов раздачи, поскольку туда, где мы не смогли найти денег, доставить товары мы сейчас пока не можем.

Андрей Константинов: Итак, у Анны сработало несколько вещей. Первое: они приняли решение не сокращать продуктовую программную деятельность. Второе: неожиданный для партнеров, но при этом давший 50%-ный результат ход, т. е. каждый второй партнер, к которому фонд пришел за деньгами, помог. И вы привлекли еще дополнительные сообщества в задаче с логистикой. Что сегодня вам позволяет сказать ту самую фразу, которую вы обозначили, что ситуация стабилизированная и мы продолжаем ее выправлять.

Анна Алиева-Хрусталева: Мы сейчас поставили перед собой задачу все-таки стать фандрайзинговым фондом и оправдать свое место в рейтинге. Но в процессе подготовки к этому осознали, что нужно делать нормальную коммуникационную стратегию. И очень важный момент – с чем мы столкнулись на собственном опыте: ни в коем случае нельзя в коммуникации допускать такой оплошности, чтобы люди и компании усомнились в том, что вы вообще выживете, будете жить дальше. Можно говорить о своих сложностях, но ни в коем случае никакой темы закрытия фонда не должно быть, потому что тот выхлоп, который мы получили, он был сугубо отрицательный. Мы не собрали на этом коммуникационном призыве никаких денег. Но при этом получили массу негатива от доноров. Когда PepsiCo слышит, что Фонд продовольствия «Русь» на грани закрытия, то куда же они отправляют фуры молочных продуктов?

Андрей Константинов: То есть вас в Facebook похоронили на тот момент?

Анна Алиева-Хрусталева: Да.

Андрей Константинов: Здорово, Фонд продовольствия «Русь» жив. Анна, спасибо за ваш рассказ. Тема потери ключевого донора очень близка к бизнес-истории, когда у бизнеса есть партнер, который представляет собой большое золотое яйцо, и что происходит, когда яйцо разбивается или теряется. Как видите, эта ситуация может повторяться и в некоммерческом секторе. У фонда «Живи сейчас» история созвучная – эта история про потерю, но и про приобретение.

Наталья Луговая, гендиректор благотворительного фонда «Живи сейчас»: Наш фонд был создан по инициативе пациентов в 2015 г. И так получилось, что один донор содержал полностью развитие этого фонда. Фонд по разным причинам не занимался фандрайзингом, мы поставили задачу в любом случае начать этим заниматься, но в лайт-режиме и придумали себе стратегию на пару лет. Но этой пары лет у нас не оказалось, потому что в конце июля прошлого года донор сказал, что из-за серьезных проблем он вынужден приостановить финансирование фонда. На тот момент зарплату в фонде получало 87 человек, а, когда я открыла выписку из банка, на счету у меня было 32 000 руб. Первым ощущением была паника – мы понимали, что стоит реальный вопрос о закрытии фонда. У нас было две медицинские команды – в Москве и Питере, – и мы работали на всю Россию. Мы единственный фонд, который занимается в России помощью пациентам с боковым амиотрофическим склерозом (БАС), и об этом диагнозе вообще мало кто знал.

После того как мы прекратили паниковать, решили, что по большому счету терять нам нечего, потому что все, что есть, мы вроде уже потеряли. А значит, и бояться нечего. И тогда мы начали фантазировать. Фантазия дала свой результат. Мы запустили очень большую информационную кампанию. Все знают, как трудно удерживать внимание СМИ. В сентябре обнаружили, просматривая мониторинг, что о нас написало по России более 100 СМИ, и на протяжении почти трех недель мы удерживали режим – минимум две публикации в день, включая выходные. Параллельно с этим мы активно включили рассылки и попробовали вовлечь пациентов. Заболевание очень редкое, мало кто о нем знает, и рассказать людям от третьего лица, что такое БАС, достаточно сложно. Мы обратились к нашим пациентам и объяснили им абсолютно честно: «Вот смотрите, ребята, мы сейчас либо закроемся – и тогда вы опять пойдете в поликлиники, в больницы, где никто не знает, что делать с этим диагнозом, либо давайте что-то придумывать вместе».

Андрей Константинов: Наташа, пациенты – это сообщество из скольких людей?

Наталья Луговая: На сегодняшний момент на учете в фонде состоит 760 человек по всей России, но их объективно гораздо больше.

Андрей Константинов: Плюс родственники, родные.

Наталья Луговая: Да, мы очень плотно работаем с семьями, поэтому туда были включены и родственники. Тем более что наши пациенты в определенный промежуток времени теряют возможность двигаться и разговаривать, поэтому у них очень ограниченный ресурс участвовать в той или иной программе.

К сожалению, откликнулось очень маленькое количество людей. И мы в очередной раз столкнулись с дилеммой, что болеть в России стыдно. Говорить о своей болезни невероятно стыдно.

Андрей Константинов: То есть люди готовы оказаться без помощи? Просто стесняясь и боясь того, что это стигматизированная тема?

Наталья Луговая: К сожалению, да. Мы искали самые различные варианты. В любом случае мы пытались и разговаривать с ними, и работать. И наши психологи работали с пациентами.

У нас была в конечном итоге одна показательная история, когда мы уговорили одну из пациенток, она дала интервью. В результате к ней подтянулись друзья, от которых она пряталась, а они не знали, что с ней произошло. Они откликнулись, начали активно с ней общаться – она сидела и плакала, говорила: «Зачем я молчала столько времени?»

Андрей Константинов: 32 000 руб., конечно, делятся на 87, но мало кому добавят огня.

Ты подключила новую аудиторию, ты вытащила из неизвестной аббревиатуры БАС личные персональные истории. Что еще?

Наталья Луговая: Нам пришлось принимать очень сложные решения, когда мы объективно поняли, что невозможно спасти всех, у нас встал вопрос, спасать медицинскую команду или фонд. С одной стороны, именно медицинская команда помогает пациентам. С другой – если мы начинаем увольнять сотрудников фонда, кто будет заниматься развитием и привлечением средств? Мы приняли решение сокращать медицинскую команду, и к концу ноября мне пришлось уволить 42 человека.

Андрей Константинов: То есть примерно половину.

Наталья Луговая: Да. Но это нам позволило удержать объем помощи пациентам, провести реструктуризацию и поменять формат работы.

Андрей Константинов: Что поменяли?

Наталья Луговая: Мы убрали выезды специалистов на дом, которые требуют достаточно большого времени, чтобы врач доехал туда-обратно, и перевели пациентов на амбулаторные приемы. Врач стал принимать в день критично больше пациентов. При этом пациенты, таким образом, находили причину чаще выходить из дома, и это круто, это помогало психологически восстанавливаться.

Ключевой вывод, который мы сделали из нашего кризиса. Во-первых, кризис – это хорошо. Он дал нам большой толчок и оголил многие слабые места, позволил нам понять, на какие вещи надо обращать внимание и как можно менять работу к лучшему даже в тяжелой ситуации.

Андрей Константинов: Игорь Святославович [Соболев], скажите, пожалуйста, как советник Фонда президентских грантов, института развития: Фонд президентских грантов может быть той самой банковской ячейкой, куда в случае кризиса можно прибежать и взять деньги? И, на ваш взгляд, деньги в данном случае – это правда критерий проблемы? Потому что, если вы помните пленарную сессию, Наталья Гончар из «Сахалин энерджи» говорила, что избыток денег где-то развращает, где-то сторнирует, т. е. люди не движутся. И посмотрите, отсутствие денег – и какая движуха во всех трех кейсах, которые нам только что представили. И второй вопрос: какие могут быть еще последствия того, что кризисный период наступает неожиданно? Когда об этом не думают загодя? Вот Анна упомянула: «Мы катались как сыр в масле».

Игорь Соболев, советник Фонда президентских грантов: Я хотел как раз поделиться одним впечатлением о нашей сегодняшней конференции. Нас на пленарном заседании представители инвестиционного сообщества очень сильно пугали страшилками, которые всех нас ждут. А я вот смотрю на эту аудиторию... Если бы страшилки, которые ожидают представители инвестиционного сообщества, уже случились в третьем секторе или в деятельности социально ответственных компаний в их социальной политике, то наш зал был бы полон, у нас люди бы перешли оттуда и стали здесь в проходах. А мы начали свою работу в очень, скажем так, разреженной аудитории. О чем это свидетельствует? А свидетельствует это о том, что еще не время. Но к этому времени нужно готовиться – это безусловно.

Андрей Константинов: То есть кризис все-таки будет?

Игорь Соболев: Нет, я не хочу этого сказать. Я хочу сказать, что действительно к кризису нужно готовиться и для некоммерческого сектора это в первую очередь означает повышение своих компетенций в готовности с кризисом взаимодействовать. Это значит, что некоммерческому сектору нужно осваивать в своей проектной деятельности и в процессной деятельности управление рисками и в социальном проектировании, и в управлении проектом. Сейчас мы говорили больше не о проектах, а об организациях. Но и в этом тоже нужно осваивать управление рисками.

Для института развития, конечно, обучение наших заявителей – важное направление. И в нашем дистанционном курсе по социальному проектированию как раз мы сейчас добавим специальный урок по управлению рисками. В следующем учебном курсе по управлению проектами, который только начинаем готовить, тоже будет аналогичный урок.

Но я бы хотел подарить аудитории идею. Идею социального проекта. Вот, например, у нас сейчас выиграл грант «Форум доноров». Они делают кейсы лучших практик некоммерческих организаций и лучших практик коммерческих организаций про социальное взаимодействие с третьим сектором. Мы эту секцию [на конференции] задумывали именно так – нам, конечно, нужны кейсы. Потому что тот или иной рецепт выхода из кризиса может в разных ситуациях сработать совершенно по-разному.

Объявить, что все пропало... Для кого-то это путь в никуда, а для кого-то – вполне работающая история: сказать, что все пропало, мы закрываемся, и на этом мобилизовать поддержку и выйти из кризиса. Вот мне думается, что, если кто-то возьмется за перечень кейсов третьего сектора по выходу из кризисов, может случиться неплохой социальный проект.

Андрей Константинов: Спасибо. Но вот все-таки мне хочется от вас услышать, Фонд президентских грантов может быть денежной шкатулкой?

Игорь Соболев: Конечно, в Фонд президентских грантов нет никакого смысла идти, если у вас финансовый кризис в организации. Это понятно из нашей деятельности. Мы финансируем социальные проекты. Мы не финансируем организации. Если у вас есть отличный социальный проект, даже в кризисной ситуации приходите к нам. Но не с проблемой организации.

Андрей Константинов: К сожалению или к счастью, мы получили однозначный ответ от Игоря Соболева относительно того, как мы можем работать с президентскими грантами.

Я хотел бы попросить Юлию Данилову, главного редактора «Милосердие.ру», поделиться уникальной практикой. Потому что мировые кризисы далеко не всегда совпадают с нашей продолжительностью жизни. И я искренне надеюсь, что нам не повезет дважды, но как вы это пережили и что, собственно, было?

Юлия Данилова, главный редактор портала «Милосердие.ру»: Я буду говорить как представитель Православной службы помощи «Милосердие», одним из проектов которой является наш портал «Милосердие.ру».

У нас довольно давняя история, мы пережили уже череду кризисов, первым и самым страшным был кризис 2008 г. В тот момент, когда до нас дошли последствия этого глобального кризиса, уже существовало то, что потом стало Православной службой помощи «Милосердие» в виде соединенных общим руководством и общим генезисом проектов, очень разносторонних. Причем социальных проектов помощи самым неимущим и самым обездоленным. Некоторые из них были пионерскими, первопроходческими – как наша помощь бездомным в Москве, автобус милосердия тогда у нас действовал, который мы потом закрыли за ненадобностью.

В общем, ситуация была совершенно другая у нас в благотворительности, и жили мы тоже достаточно хорошо. Деятельность этих наших проектов зиждилась на помощи крупных частных жертвователей (это были их личные средства), а не корпораций и не массового жертвователя. Их было человек 20, все они так или иначе пришли через храм, потому что мы, наша деятельность вся выросла из храма 1-й городской больницы.

Наступил этот кризис, и резко сократились все бюджеты частных пожертвований, просто в разы. Слава богу, что они сократились не одномоментно, а это была такая череда обрушений. И было понятно, что они сокращаются, что они будут сокращаться и мы остаемся без денег.

Команда у нас была достаточно большая, тогда у нас было 13 проектов, включая два детских дома, богадельню, большую патронажную службу – уход за тяжелыми лежачими.

Мы перешли в режим форс-мажорной жизни на некоторое время, это был момент мобилизации всех сил. Мы натурально создали такой штаб, который встречался каждый день, – антикризисный штаб. Куда мы кроме себя, членов команды позвали тех наших обладающих хоть каким-то ресурсом знакомых и друзей, которые могли нам хоть чем-нибудь помочь: медийно, влиянием, менеджерскими навыками. И мы буквально в режиме ежедневного планирования думали, что будем завтра делать, что будет делать послезавтра.

У нас был большой бонус – мы уже были медийные, у нас были свои медийные ресурсы. У нас был портал «Милосердие.ру», созданный в 2004 г., был бумажный журнал «Нескучный сад». И были друзья среди медийщиков, телевизионщиков и деятелей культуры.

Мы привлекли сразу всех авторитетных доступных нам людей, это были в основном деятели культуры: Владимир Иванович Федосеев, наш старый друг, руководитель Большого симфонического оркестра, ныне покойная Наталья Леонидовна Трауберг, Юрий Кублановский, поэт. В общем, всех, кого мы смогли позвать, чтобы они за нас замолвили словечко.

Буквально за два дня мы создали специальный сайт и вообще сразу же двинулись в диджитал. Мы стали брать навыки везде, где только можно. Ситуация в секторе была совершенно иная, не было навыков.

Мы шли через историю подопечных, потому что у нас были подопечные, которых мы никуда не могли сдать. Мы не могли свезти наших бабушек обратно, на улицу, откуда мы их взяли в богадельню. То есть мы развернули этот массовый фандрайзинг, включили диджитал, включили все инструменты, которые могли; проинспектировали и сократили закупки.

Мы вложили много сил в проведение мероприятий [для крупного бизнеса], чтобы они нам оказали экстренную поддержку, чтобы мы могли перевернуться и развиться в области привлечения средств.

Нам удалось это переломить, перевалить, мы стали просто привлекать деньги отовсюду, откуда могли. Мы создали на ходу отдел фандрайзинга и пиара. К 2014 г. доросли уже до 20 с лишним проектов. Мы, как ни странно, в этом кризисе все время росли и развивались. И когда в 2014 г. наступил следующий кризис, связанный с внешнеполитической обстановкой, с падением рубля, мы уже нарастили количество сторонников. Ключом к успеху было то, что мы создали общество друзей милосердия, общество сторонников.

И стали туда вербовать людей, призывать людей. Мы сплотились и создали отдельное юрлицо, которое выступило как ресурсный центр для всех наших проектов. Нашего «Милосердие pro» (патронажная служба «Профиль милосердия»). Мы придумали этот бренд – «Милосердие» – именно тогда, этот кризис нам помог создать самих себя, в каком-то смысле.

К 2014 г. мы понимали, что история с крупными частными пожертвованиями – это история ненадежная. Что нужно всеми силами диверсифицировать пакет, на котором ты стоишь. И что очень опасная ситуация для каждого проекта, когда у него есть один магистральный жертвователь.

И когда в 2014 г. наступил новый кризис, мы уже шли в соцсетях, медийно, мы сделали флешмоб и тогда почувствовали силу сектора и силу взаимной поддержки в секторе, потому что плохо было не только нам одним.

И мы тогда запустили кампанию «В кризис помоги всем, кому еще труднее». Мы эту кампанию сделали не брендированную, мы ее отдали и призвали другие фонды тоже использовать ее для себя. Поэтому она получила охват, мы в 2 раза подняли наши массовые пожертвования – до 6 млн руб., собранных за счет мелких пожертвований.

Мы поняли, что вот так тоже можно действовать, включая совместные со всем сектором благотворительным механизмы.

Параллельно мы включили механизмы финансового планирования, рассчитанные на кризисную ситуацию, потому что мы до сих пор носимся с этим отложенным кризисом. Устойчивость в виде массовых, некрупных пожертвований у нас сейчас составляет порядка 30% нашего бюджета. Это большая цифра для российских организаций, но маленькая в плане устойчивости. Поэтому все наши механизмы финансового планирования заточены на гонку Ахиллеса с черепахой, которую мы пока выигрываем. И сейчас наша задача – идти к новым аудиториям, мне кажется, что ключ – в новых аудиториях для массовых пожертвований.

Надеюсь, что данная сессия была не про кризис, погружающий в уныние, а про кризис, побуждающий к развитию.

Текст подготовлен по материалам XV ежегодной конференции «Благотворительность в России»