Кто в кризис – «слабое звено»?

На вопрос пытается ответить организационный консультант проекта «Доктор-бизнес»

Современный кризис уже начал ярко демонстрировать себя в самых разных направлениях нашей экономики. Одним из традиционных проявлений, разумеется, становится череда увольнений. Поскольку есть предположение, что сэкономленные на фонде оплаты труда (ФОТ) средства можно будет как-то эффективнее использовать. Но «кадры решают все»! И у большинства лиц, принимающих решение (ЛПР), владельцев или генеральных директоров, возникает крайне неприятное состояние – драма выбора. С кем можно расстаться без особого ущерба? Кого следует сохранить для компании в обязательном порядке? Кто – «слабое звено», а кто – ценнейший человеческий ресурс? Как отличить одно от другого? Хочу предложить свою версию ответа на этот вопрос.

Сначала о приятном. По опытам и 1998, и 2008 гг. могу поздравить тех руководителей, у которых благодаря относительной тучности предшествующих годов скопилось в компании некоторое количество «кадрового балласта». Блатные. Возникшие в компании в силу разных родственных или дружественных отношений и не доказавшие собственной полезности. Сейчас замечательная возможность от них избавиться без ущерба для себя. Обычно это делается с помощью сокращения вакансии.

А теперь следует пристально обозреть имеющихся тружеников и задать себе два принципиальных вопроса. Каковы критерии полезности сотрудника? И как понять, кто именно из персонала им соответствует?

Вначале про критерии полезности. Есть три параметра, которые необходимо учитывать в процессе выбора:

■ Компетентность. Насколько сотрудник опытный, знающий и умелый.

■ Мотивированность. Насколько высок энтузиазм и желание работать.

■ Лояльность. Насколько сотрудник предан компании и готов напрягаться.

Важно иметь объективный способ измерить эти параметры, поскольку разумный руководитель понимает, что он тоже человек и не лишен человеческих слабостей – симпатий и антипатий. А эмоции сейчас надо отложить в сторону, они могут дорого обойтись.

В голове три параметра удержать сложно. А если еще и вопрос функционала добавить, руководителю становится совсем плохо.

Поэтому, прежде чем принимать решение о сокращении, нужно вспомнить, что персонал компании для руководителя (ЛПР) состоит из трех частей:

■ Сотрудники, которые готовят аргументацию для принятия решения (топ-менеджмент и среднее управляющее звено).

■ Сотрудники, которые обеспечивают реализацию задач в соответствии с принятым решением (производственники, продажники, закупщики).

■ Сотрудники, которые обеспечивают функционирование компании (IT, курьеры, юристы, бухгалтерия, безопасность).

В каждом из направлений есть ключевые знания (компетенции), без которых ваш бизнес либо погибнет быстро, либо так ослабеет, что будет поглощен более успешными конкурентами, живущими в парадигме «Ура! Кризис!». Вряд ли это то, чего вы добивались все эти годы...

Следовательно, необходимо обеспечить владельца (руководителя) инструментом (системой), который позволит оперативно видеть всю картину бизнеса, поскольку принятие решения останется прерогативой ЛПР. А именно:

Провести качественное бесстрастное анкетирование по системе контроля компетенций, обработав собранные данные соответствующим софтом и получив максимально объективную картину их присутствия или отсутствия. На то она и автоматизация бизнес-процессов.

Побеседовать с каждым (!) на предмет его, сотрудника, видения перспектив развития вашего бизнеса в период кризиса, а еще лучше – провести стратегическую сессию, где и идеи новые появятся, и люди очень раскрываются.

Проанализировать вклад каждого сотрудника в общее дело на основании анализа внутренней базы данных компании за последний год и вычислить, сколько денег принес каждый сотрудник. Обещаю, будете удивлены!

Если эти знания еще не формализованы в базы данных, этим нужно немедленно заняться, хотя бы под видом ревизии (аудита) с целью оптимизации.

После этого принимать решения на основании данных, полученных из трех разных источников, и вздохнуть спокойно, понимая, что данное решение – самое эффективное.

Следовательно, необходимо инвестировать (как это ни парадоксально в период кризиса) в систему, которая позволит:

■ Обеспечить руководителя информацией, необходимой для принятия решения;

■ Сохранить ключевые знания, необходимые для ведения бизнеса;

■ Сохранить качество работы с клиентами (при сокращении ФОТ персонала);

■ Обеспечить необходимый и достаточный контроль за состоянием бизнеса.

Что интересно, эта же система позволит эффективно стартовать в условиях, когда кризис закончится.

И последнее. Два бизнес-заклинания. Оставьте маркетологов! Это ваши глаза и уши. Это их задача придумать, как со всем этим грузом вы будете взлетать...

Не уменьшайте зарплаты! Или увольняйте совсем, или нагрузите на человека за те же деньги больше работы. Снижение зарплат крайне демотивирует всех сотрудников, даже тех, чью зарплату не тронули. А нужны бойцы, полные энтузиазма! И тогда победа будет за вами!

Автор – организационный консультант проекта «Доктор-бизнес»