Новый стиль мышления менеджеров может изменить бизнес
Боссы выполняют роль сродни материнской – бесконечно давят на сотрудников, указывая что им делать
Компании с матричной организацией управления как никакие другие отражают глобальные изменения не только в экономике, но и в образе мышления людей, работающих в бизнесе. Прежний мир уходит в прошлое, унося с собой директивный стиль управления, который обходится организациям все дороже.
Любая организация с дифференцированной линейкой продуктов, разными целевыми группами и разветвленной географией вынуждена работать в матрице. Так живет сегодня практически каждая компания, поэтому вопрос не в том, надо ли создавать или оптимизировать тяжеловесную матричную структуру, главное – понять, как сделать уже существующую систему конкурентоспособной. То есть менять надо не саму матрицу и бизнес-процессы – пусть будут какие есть, а подход.
Структура управления крупной мировой IT-компанией, с которой я работала, была классической матрицей с многочисленными линейками продуктов и широкой географией. У компании было столько подразделений, что практически невозможно было выстроить сотрудничество между ними – скорее, имела место жесткая внутренняя конкуренция. Ситуацию усугубляло то, что 80% прибыли приносила продажа железа, тогда как стратегия компании предусматривала усиление по направлению программного обеспечения и IT-консалтинга, т. е. организацию сервиса полного цикла. Руководители на местах каждый раз выбирали простой путь получения прибыли и выполнения планов, т. е. продолжали продавать в первую очередь оборудование.
Гендиректор пытался изменить ситуацию с помощью серьезной реорганизации. Помню, на одной из наших встреч он с отчаянием воскликнул: «Я провел реструктуризацию, изменил зоны ответственности, ключевые бизнес-процессы и систему мотивации – и ничего не изменилось! Почему?» Ответ я могла дать только один: да, вы сделали все (и очень профессионально), кроме того чтобы реально изменить поведение людей в организации.
Для сотрудников, занимавших руководящие должности, как выяснилось, главным были не деньги, а чувство собственной значимости. Если я продаю больше всего в моем регионе, я настоящий лидер, и, если больше всего денег сейчас приносит хард (оборудование. – «Ведомости»), – значит, я буду продавать именно его, несмотря на то что бонус мне обещали за продажу других продуктов. То есть задача в том, чтобы люди поменяли привычный образ мышления, который определяет их идентичность и действия: прекратили мнить себя «крутыми управленцами», стали стремиться к гибкости и сотрудничеству. Для этого компания волевым усилием должна была перестать вознаграждать людей за максимальный финансовый результат, а сфокусироваться на том, что на данный момент действительно важно, причем сделать это не «еще одним дополнительным бонусом», а абсолютным приоритетом. Руководство IT-компании решилось на это, и только тогда дело сдвинулось с мертвой точки.
Формирование нового стиля мышления – это особый взгляд на мир и окружающих людей, который отражается и на модели менеджмента. Сегодня системы управления по-прежнему иерархичны, даже в самых продвинутых организациях. Боссы выполняют роль сродни материнской – указывают сотрудникам, что делать, бесконечно давят на них и попрекают, когда сталкиваются с сопротивлением, и по большому счету не доверяют им, как неразумным детям. Это нужно менять – и сам стиль лидерства, и образ руководителя в глазах сотрудников. Ведь для компании важно, чтобы критическая масса сотрудников начала действовать по-новому.
Возможно, многим придется делать то, что они прежде никогда не делали, – как в работе, так и в общении с людьми. И надо понимать, что у некоторых это не получится никогда (по крайней мере без глубинной психотерапии, если они будут к ней готовы).
На собственном опыте консультирования могу сказать, что у тех, кому это действительно удалось, прибыльность бизнеса выросла в разы, он получил долгожданное развитие. Сотрудники начали не просто продавать – они стали развивать бизнес. То есть о развитии стал думать не только совет директоров, как бы сверху, а все сотрудники – и в первую очередь, конечно, линейные руководители.
Исследования, которые уже несколько лет Hay Group проводит совместно с Гарвардским университетом, показывают, что мотивированный сотрудник приносит компании втрое больше прибыли, чем тот, кем управляют директивно. Залог успеха – эмоциональный интеллект и та мера, в которой сотрудники чувствуют, что рабочая среда является не агрессивной, а поддерживающей их.
Когда я работала с одной компанией, то столкнулась просто с вопиющим случаем. Я разговорилась с начальником одной из рабочих смен – он работал в компании давно и поделился со мной идеей, как минимизировать издержки в три раза! Руководство было в восторге от этой идеи, но поразительно то, что она родилась у него несколько лет назад, а он думал, что никто в компании не собирается его слушать.
Уважение и внимание к людям, как ни избито это звучит, – та самая желанная «волшебная таблетка», которая может изменить бизнес.
В России это пока сложно, но возможно. Я работала с несколькими российскими компаниями, которые встали на такую точку зрения, – и они действительно меняются, за чем очень радостно наблюдать. Хотя в целом российским руководителям пока еще требуется много подтверждений того, что такой подход работает, что люди не роботы и что им можно доверять. Убеждение, что люди априори ленивы и готовы обмануть в любой момент, формирует мировоззрение, которое никуда не ведет. Часто по этому поводу у меня случаются настоящие баталии в кабинетах руководителей компаний.
Но уже через 10–15 лет такой подход станет нормой и будет в полной мере принят и осознан лидерами бизнеса, а командный стиль управления сменится на значительно более человечный.
Автор – гендиректор Korn Ferry Hay Group в Восточной Европе