Статья опубликована в № 2631 от 23.06.2010 под заголовком: Корпоративное управление после кризиса: В поисках новой модели

Что изменил кризис для корпораций

Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Традиционный макровзгляд на кризис 2008–2009 гг. не учитывает фактора поведения фирм. Причины кризиса заключались не просто в перегреве экономик развитых стран или накоплении плохих долгов. Одной из причин кризиса стала неэффективность крупных корпораций, которые принимали на себя избыточные риски и скрывали неудачные результаты своих проектов. Эта неэффективность проявилась не только в России, но и во всем мире. Именно поэтому сегодня встает вопрос: на какие модели корпоративного управления следует ориентироваться российским фирмам и регуляторам?

Кризис выявил неадекватность сложившихся в последние десятилетия экономических институтов. В сфере корпоративного управления обострилась «агентская проблема» – традиционное противоречие между преимущественно ближнесрочными интересами менеджеров и долгосрочными интересами собственников. Считается, что причиной этого была сложившаяся система стимулирования менеджеров, ориентированная на сугубо краткосрочные результаты и исключавшая из рассмотрения иные ориентиры, кроме роста капитализации корпорации.

Возвышение показателя капитализации, его становление в качестве интегрального показателя успешности корпоративного развития стало следствием кризиса 1997 г. «Азиатский» кризис помог понять, что в условиях слишком тесного взаимодействия и персонального сращивания с нефинансовыми корпорациями банки не могут сами давать адекватную оценку стоимости бизнеса и избегать накопления плохих долгов. Нынешний кризис подводит к выводу о том, что оценка стоимости корпорации только со стороны рынка также может быть необъективной.

Вместе с тем в оценке провалов в сфере корпоративного управления пока доминирует следующая позиция: сформировавшиеся в последние годы и кодифицированные в документах ОЭСР принципы корпоративного управления не нуждаются в изменении. Необходимо лишь надлежащее применение этих принципов. Общая направленность мер по совершенствованию корпоративного управления сводится к регламентации действий и ужесточению контроля за менеджерами («агентами») со стороны регуляторов, действующих в интересах акционеров («принципалов»).

Меры, предлагаемые ОЭСР и Советом по финансовой стабильности, представляются нам разумными. Однако, на наш взгляд, выявившиеся в условиях кризиса проблемы корпоративного управления являются более глубокими. Они проистекают не только из возросшего оппортунизма менеджеров, но и из ослабления позиций собственников. Этот процесс обусловлен логикой конкуренции за привлечение финансовых ресурсов в рамках модели публичной корпорации.

Приобретение статуса публичной компании (связанное с выходом на IPO на фондовом рынке) давало доступ к более дешевым финансовым ресурсам и обеспечивало более благоприятные возможности для развития – как на собственной базе, так и за счет слияний и поглощений (M&A). Но возможности одновременно оказывались требованиями данной модели – в логике «если не куплю я, то купят меня». Это предопределяло потребность в финансовых ресурсах и в новых IPO и SPO.

В итоге по мере развития конкурентной гонки M&A крупные доминирующие акционеры превращались в миноритариев – с изменением их целей и горизонта интересов. Если для доминирующих акционеров, как правило, характерны долгосрочные цели развития бизнеса и они могут рассматриваться как носители интересов всей компании, то в условиях плохого инвестиционного климата (и, следовательно, отсутствия пенсионных инвесторов) для миноритариев типична забота о стоимости своего пакета на кратко- и среднесрочном горизонте.

Тем самым ценой краткосрочного повышения эффективности компаний, достигавшегося в момент выхода на фондовый рынок, становилось постепенное исчезновение «принципала», который в идеальной модели должен в споре с «агентом» формулировать и отстаивать долгосрочные интересы развития бизнеса.

Парадоксальное следствие этого: современные глобальные корпорации со штаб-квартирами в Нью-Йорке или Лондоне стали напоминать знакомое нам по СССР явление «общенародного предприятия», которое формально принадлежало государству, а реально управлялось менеджерами. В свою очередь, многоступенчатая корпоративная иерархия (с 10–15 уровнями дочерних структур) все более напоминает бюрократическую структуру советских отраслевых министерств.

Таким образом, проблемы корпоративного управления не сводятся лишь к ложным стимулам на стороне менеджмента. Проблема стимулов сегодня присутствует и на стороне акционеров – временной горизонт их интересов также ограничен.

В этом контексте шаги, которые предпринимаются сейчас международным сообществом, можно охарактеризовать как попытки реконструкции комплекса интересов мажоритарного собственника в условиях отсутствия такого собственника. Функцию представительства его интересов все более берет на себя государство, а защита этих интересов реализуется путем регламентации взаимодействий собственников и менеджеров. Однако, на наш взгляд, такой подход не может решить проблему, так как регулятор не может заменить собственника.

Иными словами: та «идеальная модель» корпоративного управления в рамках публичной корпорации, которая, казалось бы, сложилась в последнее десятилетие и которая выступала целевым ориентиром для фирм из развивающихся и переходных экономик, на самом деле не является идеальной. Глобальный финансовый кризис показал необходимость поиска новых моделей организации крупного бизнеса. Неизбежным будет своего рода обратное движение маятника – с восстановлением интереса к старым механизмам мотивации менеджеров (материальным и нематериальным), обеспечивавшим привязку их личных интересов к долгосрочным интересам компании. Наряду с этим вероятен поиск новых механизмов включения менеджеров в состав акционеров – с созданием у них предпринимательской мотивации. Еще одно направление изменений может быть связано с повышением устойчивости компаний за счет разного рода альянсов с ключевыми стейкхолдерами – не только по линии акционеры – менеджеры, но и по линиям акционеры – государство и акционеры – работники.

Поиск новых форм организации крупного бизнеса может опираться на уже существующую нестандартную практику, идти через эксперименты, сочетающие в себе элементы разных моделей, и с высокой степенью вероятности будет вести к появлению более сложных механизмов корпоративного управления. Вместе с тем необходимо сознавать, что у этих механизмов есть обратная сторона медали. Они могут стимулировать большую приверженность менеджеров интересам компании, обеспечивать лояльность внешних стейкхолдеров, но они сложнее в управлении и требуют больших затрат, включая длительность согласования и принятия решений.

На этом глобальном фоне российские фирмы обладают существенной спецификой. С одной стороны, в большинстве случаев они сохранили концентрированную структуру собственности и контроля. И их сегодняшним контролирующим акционерам есть чем делиться с менеджментом, если думать о стимулах к инициативе и т. д. Но в отличие от своих глобальных конкурентов российские компании существуют в совершенно иной среде. Плохой инвестиционный климат резко сокращает временной горизонт, в рамках которого собственник имеет возможность принимать обоснованные решения, препятствует приходу прямых и долгосрочных портфельных инвесторов. При этом проблема скорее не в качестве российских законов как таковых (в Китае они не лучше), а в нестабильности институтов.

Хроническая нестабильность правил игры в России реализуется по двум линиям. На политическом уровне все чаще говорится одно («мы хотим инноваций и модернизации», «мы создаем диктатуру закона»), а на практике делается другое (помогают социально значимым, но низкоэффективным компаниям, приближенным к власти; закон применяется избирательно и не затрагивает представителей государства). На бюрократическом уровне инициируется масса новых частных изменений законодательства, которые объясняются благими целями, но по факту ведут к перманентному изменению правил игры. Результатом обеих тенденций является то, что компании не могут выстраивать долгосрочные стратегии и формировать систему долгосрочных стимулов.

Поскольку Россия уже является частью глобального рынка, российские фирмы так же, как и их зарубежные конкуренты, будут участвовать в поиске новых форм организации крупного бизнеса. Но при неопределенности правил игры это движение на уровне фирм в России будет идти медленнее, чем в других странах, и в результате мы будем увеличивать отставание от наших конкурентов.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more