Кризис – самое выгодное время для слияний и поглощений

Правда, и цена ошибки слишком высока
PIXABAY

В кризисы – и нынешний не исключение – количество слияний и поглощений уменьшается, зато самые выгодные сделки совершаются именно в кризис. Во время краха доткомов и финансового кризиса 2008 г. совокупный объем мирового рынка M&A сократился на 40–60% по сравнению с предшествовавшими годами, но специалисты по слияниям и поглощениям продолжали заключать сделки, получая выгоду за счет низкой стоимости активов.

Активы на минимуме чаще всего бывают в глазу шторма и при его окончании, тогда как выход из зоны турбулентности сигнализирует о росте. В нынешнюю пандемию беспрецедентные по объему пакеты стимулирующих мер в сочетании с низкими процентными ставками и четкими сигналами со стороны центральных банков смягчают последствия шока и в конечном счете дают импульс росту инвестиций и потребительских расходов. Кроме того, резкое снижение цен на ряд сырьевых товаров – от нефти и меди до древесины – также способствует росту игроков во многих отраслях. Иначе говоря, кризис – самое прибыльное время для M&A, однако в этот сезон охоты цена ошибки в оценке, разработке и совершении сделки увеличивается в разы.

По мнению McKinsey, наиболее часто встречающиеся ошибки инвесторов выглядят так.

Типичный подход крупной и хорошо себя чувствующей в кризис компании – анализ слишком широкого спектра целей для поглощения, распыление внимания, синдром покупателя в супермаркете, так и не решившего, что он хочет на ужин, и поэтому складывающего в тележку все, что попадается на глаза. Движимая страхом упустить что-то действительно важное, но не имеющая четкого перечня приоритетов рабочая группа по слияниям и поглощениям делает слишком много небольших ставок на компании и проекты, не связанные между собой стратегически, часто дублирует вложения. Результат – очень азартная игра с теоретически большими выигрышами, но без ясного плана, как и на каком временном горизонте будет создаваться добавленная стоимость, не говоря уже о четкой программе интеграции покупок в существующую структуру бизнеса. При подобном подходе организация зря тратит ресурсы и время на сделки, которые не приносят успеха и формируют неподъемный бизнес-портфель.

Другую хрестоматийную ловушку, в которую часто попадают при сделках M&A, иногда называют «молотком Маслоу». В своей книге «Психология науки» Абрахам Маслоу так описывал этот феномен: если вашим единственным инструментом является молоток, то на все вокруг вы начинаете смотреть как на гвозди. В приложении к сделкам слияния и поглощения это означает, что рабочим группам по таким сделкам придается слишком много функций, в том числе выходящих за их непосредственные рамки, – например, развитие направлений бизнеса в связи с приобретенными активами и даже создание новых активов и их имплементация в бизнес-структуру.

Какие меры способны максимально увеличить экономическую ценность кризисных сделок для компании-инвестора? По нашему опыту, эффективно сосредоточить внимание на трех аспектах: конкурентных преимуществах, ресурсах и уверенности.

На конкурентные преимущества влияет «коэффициент ковида». Необходимо выявить влияние потрясений, вызванных пандемией, на общую стратегию компании и ее бизнес-портфель, пересмотреть приоритетные направления слияний и поглощений с учетом обновленной стратегии, а также критерии отбора сделок для коррекции шорт-листа целевых активов.

Второй взгляд – на ресурсы. Проанализируйте запасы ликвидности с учетом изменений, которые могут ограничить способность компании к совершению сделок. Разработайте альтернативные структуры сделок, чтобы смягчить волатильность оценок стоимости и преодолеть проблемы с ликвидностью. Наконец, пересмотрите подходы к интеграции новых активов в бизнес-структуру и проясните возможные проблемы при реализации интеграционного плана.

Кроме того, для совершения сделки нужна полная и окончательная уверенность в ее необходимости. В том числе всесторонняя поддержка совета директоров, членов которого важно привлекать к M&A на всех этапах сделки – их опыт и компетенции неоценимы в оценке сложных случаев (а кризисные покупки другими не бывают). Их авторитет ускорит принятие решения, когда рынки начнут оживать. Прежде чем поспешно оценивать проблемные активы, изучите весь спектр потенциальных целевых объектов, оценивая стоимость приобретаемых активов с учетом всего экономического цикла. И конечно, тщательно координируйте взаимодействие с целевыми объектами и корректируйте предложение с учетом кризиса, делая его максимально выгодным для обеих сторон – покупателя и продавца.

Наиболее успешные игроки на рынке M&A придерживаются четких приоритетов, избегают сделок, выглядящих слишком привлекательно, но не вполне вписывающихся в их стратегии, и готовы действовать задолго до того, как туман кризиса рассеется. Приобретение проблемного актива, не соответствующего стратегии, вряд ли обеспечит создание ожидаемой стоимости и может отвлечь компанию от других, потенциально более интересных объектов.