Трансформация бизнеса с отягчающими последствиями

Все смешалось в этом году. На трансформационные метаморфозы, запущенные ранее (такие, как цифровизация, например), наложилась необходимость еще больших, драматических изменений. А это новые риски.

По данным Bain & Company, первая проблема – это нехватка спонсоров изменений. Руководителей, способных проводить трансформацию, мало, их дефицит компании ощущали и в предыдущие годы, а руководство ценило их особенно сильно. Умение быстро принимать решения, разрушать барьеры для инноваций, защищать изменения, идя на конфликты, – навык, который сейчас особенно востребован. От того, насколько CEO бизнеса смогут сформировать команды таких лидеров изменений, зависят выживание и долгосрочный успех.

Второй риск – несбалансированный портфель бизнесов, продуктов и услуг. В обычное время его оптимизация является многолетней рутиной. Поэтому масштабная «вырубка», подобная объявленному недавно Coca-Cola сокращению брендов чуть ли не вдвое, случается редко. Последовательность в санации портфеля – еще одна ключевая способность эпохи критичных изменений.

Еще один риск – снижение мощности, но не производственной, а эмоциональной. Культура роста, привитая бизнесу за последние 3–4 десятилетия, поставила всех его участников в условия стресса: проекты, дедлайны, цели, графики и т. д. Пандемия кратно увеличила степень напряжения – изменение формата работы, разрыв личностных связей, расширение виртуальных коммуникаций. Наступает выгорание производственной мощности персонала.

Лучше переживет непростые времена тот бизнес, который сможет не только не потерять, но и ускорить темп изменений, управляя этими тремя рисками. Мое общение с клиентами показывает, что компании, продолжающие расти и инвестировать в будущее, сейчас не столько фокусируются на оптимизации издержек (хотя без этого никуда), сколько проектируют новые модели и подходы. А те, кто отставал и до пандемии, теперь говорят: «Мы заморозили проекты развития, как и многие другие».

Очень наглядно это проявляется в банковской сфере и рознице. Крупнейшие банки не только не остановили процесс трансформации (хотя некоторые и сильно запоздали с ее началом), а ускорили ее. Это касается и традиционно «передовых» Сбербанка, Альфа-банка, «Тинькофф банка», и менее «очевидных» в этом смысле ВТБ, ПСБ и др. А большинство тех, кто идет позади, остановились и выживают. Крупнейшие ритейлеры за полгода полностью преобразовали сервис доставки и при этом не прекратили открывать новые магазины, а их меньшие конкуренты пока проигрывают по обоим направлениям.

Парадоксально, но у эффективности есть и обратная сторона. В результате происходящей большой трансформации неизбежно увеличится разрыв между лидерами и отстающими, а значит, пострадает и конкуренция, как это уже стремительно происходит в банковском секторе.