За последние 10 лет цифровые бизнесы стали неотъемлемой составляющей общества. Тем не менее до сих пор развитие подобных бизнесов происходило в условиях неподготовленного регулирования, которое отставало от бизнес-моделей и стратегий этих компаний, или в условиях отсутствия регуляторных ограничений в целом для поддержки развития инноваций. В течение последних лет тренд на цифровой суверенитет и усиление контроля за действиями компаний, использующих технологии, существенно изменил ландшафт внешней среды. Теперь перед компаниями встает вопрос: удастся ли продолжить выстраивать собственную стратегию как ни в чем не бывало или придется переоценивать ее с учетом новой реальности? Если последнее, то на что стоит обращать внимание при выработке новых стратегий?
На этой неделе российское правительство выпустило список компаний, которым потенциально придется открыть полноценное российское представительство, так называемый список приземления. Законопроект сейчас готовится и 28 мая будет предварительно рассмотрен к первому чтению. В список попали все крупнейшие сервисы от провайдеров хостинга до соцсетей и «Википедии». Это одно из последних событий на тренде усиливающегося регулирования и, несмотря на то что причины, лежащие в основе этого тренда, могут быть совершенно разными, от социальных до экономических, регулирование цифрового бизнеса – новая реальность для международных компаний как в России, так и в мире.
Но этот тренд касается не только международных компаний. Российские IT-гиганты также потенциально будут регулироваться. Например, одновременно в нескольких государственных ведомствах рассматривается вопрос регулирования экосистем, а Банк России открыл общественные консультации по этому вопросу до августа. Учитывая, что в России экосистемы цифровых бизнесов – это лидеры b2c-сегмента сегодня, потенциальные эффекты могут коснуться ежедневной жизни большинства российских потребителей.
Причины переноса эффектов регулирования на потребителя довольно просты: бизнес-модели существенной доли цифровых компаний сегодня построены на принципе регуляторного арбитража. Соответственно, конкурентное преимущество или схемы монетизации сосредоточены вокруг регуляторных пробелов, тех мест, где действие существующих законов и нормативных актов не может поспеть за скоростью подрывных технологий и бизнес-идей. Когда регулирование все же догоняет действия компаний, менеджеры становятся перед выбором: менять бизнес-модель или бороться с изменениями.
Бизнес-модель Uber во многом сосредоточена вокруг идеи, что водитель – независимый работник, которому не надо платить зарплату или социальные выплаты. Регуляторы Великобритании и Калифорнии посчитали по-другому. В Калифорнии это привело к тому, что Uber вместе с конкурентами (например, Lyft) пролоббировали свою версию изменений к трудовому законодательству, что позволило им продолжить считать водителей независимыми подрядчиками. Но лоббирование стоило компаниям более $200 млн. Чтобы эти издержки хотя бы частично компенсировать, компании повысили цены. Uber – примерно на $1,5–2 за поездку, Instacart от 5 до 8%, а Lyft – от 30 центов до $1,5.
В Великобритании ситуация сложнее. Там Uber пришлось считать водителей работниками после решения Верховного суда. Поэтому сейчас Uber выделил $600 млн на компенсационные выплаты водителям, а также пересматривает принципы своей бизнес-модели, чтобы продолжать работать в стране.
Приземление не так страшно, так как оно не противоречит стратегиям или бизнес-моделям большинства компаний. Но решения о приземлении компании будут принимать, исходя из того, насколько российский рынок прибыльный и интересный для них. LinkedIn уже отказался переносить данные на локальные сервисы, что послужило причиной его блокировки в стране.
С контентными сайтами может быть сложнее. Из топа 10 млн сайтов русский язык представлен на 8,5%. Это второй язык в глобальном интернете после английского. Русскоязычный YouTube – самостоятельный феномен, конкурирующий по форматам с телевидением. В большинстве других стран это не так: сегментация телевидения и YouTube намного заметнее. Поэтому уход подобных гигантов может быть менее вероятным, однако финальное решение сильно зависит от сложности управления и преимуществ пребывания в России.
Конкурентные преимущества традиционных, нецифровых, бизнесов во многом обеспечены уникальными ресурсами и умениями. В цифровых бизнесах намного большую роль играет ценность, которую они предоставляют клиентам. Эта ценность часто результат наличия уникальной бизнес-модели, которая позволяла компаниям двигаться быстрее, чем традиционные компании в индустрии, а это значит – поиск мест со слабым регулированием. Часто даже поиск регуляторного арбитража.
Все эти принципы – и ресурсы, и умения, и ценность – важны и сегодня. Но компаниям необходимо начинать использовать новые инструменты и фреймворки, которые помогут им защититься от новых вызовов. Часть таких инструментов лежит в постоянном анализе будущего и умении управлять эффектами трендов. Мы довольно много говорим о поиске трендов и выделении основных трендов, но это не всегда находит отражение в стратегиях компаний.
Чтобы минимизировать негативные эффекты изменений и появляющихся трендов, компаниям необходимо найти устойчивые стратегии, которые позволят им иметь конкурентные преимущества независимо от возможных сценариев будущего. А для этого необходимо сделать нормой такие активности, как сценарное планирование, форсайт и, самое главное, выработать набор инструментов для управления этими трендами и учитывать эти тренды в своей стратегии и бизнес-модели. При этом не один раз в год или тем более в 3–5 лет, а регулярно, как постоянный бизнес-процесс. Тогда к регуляторным событиям можно будет подготовиться заранее, а их эффекты – повернуть на собственную пользу.