Граждане-клиенты

Чему социальная сфера может научиться у большого бизнеса
Чтобы выявить «точки боли» у граждан-клиентов, есть несколько метрик, самая известная – net promoter score, или индекс лояльности /Евгений Разумный / Ведомости

Президент Владимир Путин в середине апреля потребовал исключить из социальной сферы бюрократические барьеры – все то, что «изматывает, а подчас, надо сказать откровенно, даже унижает людей». Легко сказать. А как сделать? Чтобы внедрить обкатанный в бизнесе клиентоцентричный подход в социальной сфере, нужно поменять само отношение: государство должно думать о себе как о корпорации, а о гражданах – как о клиентах. По идее, государство – самый большой поставщик услуг: 146 млн клиентов – все население России; это больше, чем у «Сбера», «Аэрофлота» и любой другой государственной или частной компании.

Как себя сегодня ведет потребитель услуг? Он стал очень требовательным. Мы заказываем такси через смартфон в пару касаний, и оно прибывает за 3 минуты. Продукты из «Яндекс.Лавки» приезжают к нам домой за 15 минут. Это уже стало нормой, и отклонения от нее – такси подали через 15 минут, продукты доставили на следующий день – вызывают недовольство. Мы ожидаем высокого уровня сервиса независимо от того, кто его оказывает, – частный бизнес или государство.

Чтобы выявить «точки боли» у граждан-клиентов, есть несколько метрик, самая известная – net promoter score, или индекс лояльности. Его аналог используется на «Госуслугах». Это простые вопросы после каждого этапа получения услуги, и они позволяют докопаться до корня проблемы: порекомендовали бы вы сервис своему другу или родственнику – по шкале от 0 до 10? И потом – почему вы дали такую оценку?

Но просто измерять недостаточно, это лишь верхушка айсберга. По способу предоставления услуг и общению с клиентом государственные учреждения, наверное, ближе всего к банкам. Вот свежий кейс розничного банка из топ-5 в Латинской Америке, который внедрил систему непрерывных улучшений клиентского опыта.

Первое. Внедрили систему оценки лояльности по различным эпизодам взаимодействия клиентов с банком, начиная с детальных сессий с обратной связью и заканчивая короткими sms-сообщениями с оценкой удовлетворенности конкретным эпизодом.

Второе. Создали отдельный департамент клиентоориентированности, который построил внутреннюю систему аналитики обратной связи, разработки инициатив и внедрения улучшений. Обсуждение клиентского опыта и способов его улучшения стало частью внутренней культуры компании.

Третье. Определили первоочередные «боли» клиента, на которые нужно давать обратную связь. Поскольку невозможно улучшить все элементы клиентского опыта сразу, необходимо приоритизировать усилия.

Четвертое. Начали внедрение системы с реализации «быстрых побед», которые не требуют больших усилий и бюджетов (параллельно велась работа по структурным изменениям, требующим инвестиций). В этом банке в качестве «быстрых побед» были поправлены скрипты колл-центра, сотрудников в отделении.

В результате индекс лояльности увеличился на 20 процентных пунктов (п. п.). Если брать усредненный опыт 500+ проектов во всем мире за последние 10 лет, следует из аналитики Bain, при внедрении систем непрерывного улучшения клиентского опыта индекс лояльности к компаниям так и вырастает – на 15–20 п. п. Если сервис оказывает государство, аналогичный прогноз можно транслировать и на него. Из повышения лояльности на каждом шаге «клиентского пути» гражданина – т. е. взаимодействия его с государством – складывается совокупная лояльность граждан.

Еще один аргумент в пользу того, чтобы быть классным сервисом, – это дешевле. Расходы компаний – лидеров по клиентскому опыту в среднем на 15% меньше по сравнению с теми, кто догоняет. Логика простая: недовольные обращаются чаще и требуют к себе больше внимания, а каждое обращение – это расход.

Вместе с индексом клиентской лояльности также растет индекс лояльности сотрудников – в среднем на 15–20 п. п., но может доходить и до 60 п. п. Это тоже важно для HR-бренда государства – в России, по данным Минфина за 2019 г., 2,4 млн работников государственных и муниципальных органов.

Вот несколько примеров из практики «сервисных» государств. В Финляндии налоговая служба внедрила клиентоцентричный подход и стала сама отправлять гражданам на 100% предзаполненные налоговые декларации, основанные на данных налогоплательщиков из различных источников. В итоге 70% налоговых деклараций люди стали подавать без каких-либо изменений относительно предзаполненной версии. Здорово же? Тут один мой коллега в московском офисе недавно заполнял налоговую декларацию три дня. А он отличный консультант, с данными работает быстро. Во Франции на примере различных жизненных ситуаций были составлены карты пользовательского опыта. Департамент трансформации французского правительства сформировал панель из 5000 респондентов, репрезентативную для населения страны. И эти 5000 человек регулярно участвуют в опросах удовлетворенности, предлагают улучшения, тестируют новые государственные сервисы.

Большинство государств уже ввели директоров по цифровизации, позаимствовав этот инструмент из корпоративной практики. Теперь появляются и директора по клиентскому опыту – такие есть в нескольких ведомствах США, Великобритании, Австралии, ведь это отдельная задача – слушать своего гражданина-клиента, собирать данные на каждом этапе его пути пользователя, анализировать их и создавать новые улучшения.

В Москве похожие вещи уже делаются. Регионы работают в гораздо более жестких бюджетных ограничениях. Но ведь иногда достаточно простых вещей. В одном регионе врачи, приходящие на дом, стали надевать одноразовые бахилы. Граждане чувствуют индивидуальный подход – очевидно, индекс лояльности улучшился. Вот бы его еще измерить и сделать улучшения базовой практикой и в других эпизодах на пути гражданина-клиента.