Как думают и работают китайские начальники

Компания Egon Zehnder имеет 69 офисов в 41 стране. В 2009 г. я уехал в Китай и несколько лет проработал советником генерального директора офиса Egon Zehnder. Я помогал нанимать на местном рынке труда управленческий персонал высшего звена для крупных китайских предприятий и международных компаний, ведущих бизнес в Китае. Китайский рынок труда, как я убедился, отличается от европейского или американского, пережив несколько трансформаций за последние 20 лет.

В середине 1990-х гг. китайские и международные компании искали хороших исполнителей, потому что Китай долгие годы играл роль международной фабрики. Позже, с начала 2000-х гг., международные компании стали развивать контрактное производство, и приоритеты изменились – стали востребованы хорошие закупщики. А с 2005–2007 гг. начал развиваться сам китайский рынок, появился лозунг «Сделано в Китае для китайских потребителей», тогда же появились первые бренды, рассчитанные на местное население. И понадобились люди, понимающие китайских потребителей и знающие, как организовать обслуживание этих клиентов. А примерно пять лет назад начался новый этап – создания торговых марок и новых товаров в Китае с нуля. Требования к компетенциям и качествам кандидатов в очередной раз изменились. Сейчас китайские компании пытаются сформировать пласт управленцев, способных с нуля курировать процессы создания инновационных продуктов. И тут возникли серьезные проблемы с человеческим фактором, выражающиеся в дефиците ярких и самостоятельных лидеров. Дело в том, что китайцы тяготеют к золотой середине в привычках и взглядах. Попытки выделиться и высказать мнение, отличное от мнения старших товарищей, не приветствуются. Больше всего китайские сотрудники любят учиться. Со школы преподаватели пользуются непререкаемым авторитетом у китайцев. Этот менталитет и привел к нехватке управленцев высшего звена.

Наша компания провела глобальное исследование, в котором сравнивались компетенции 1600 топ-менеджеров, родившихся в Китае, США и Европе. Оно показало, что китайцы так же нацелены на результат и столь же ориентированы на потребителя, как и их коллеги – американцы и европейцы. А вот наибольшее отставание наблюдается по таким пунктам, как лидерство в команде, сотрудничество и влияние, а также руководство изменениями.

Китайские компании и команды очень иерархичны, в них каждый знает свою роль. Зачастую начальник принимает беспристрастные решения на основе опыта, стараясь учитывать чувства всех окружающих. Из-за этого процесс принятия решений затягивается, и люди пытаются избегать ответственности. Концепция делегирования полномочий часто не работает. В китайских компаниях очень сильны вертикальные связи и очень слабы горизонтальные. Например, менеджеры по закупкам никак не взаимодействуют с менеджерами из отдела продаж. Чтобы пообщаться со своим коллегой из другого отдела, нужно пройти через уровни более высокого начальства. Это целый ритуал. Кроме того, сотрудники не привыкли выражать свое несогласие с начальством. Китайцы очень тактичны, и часто бывает, что люди начинают реализовывать начальственную инициативу, даже если они с ней не согласны. Они ждут, когда же начальник сам поймет, что его идея бесперспективна. Получается, что все всё сделали, потом начальник увидел, что проект плох, и вынужден изменить курс. Не важно, что два-три месяца прошли впустую, зато все сохранили лицо. А для китайцев это главное.

Китайскому начальнику очень трудно признать, что он не прав, – иностранцы легче и быстрее признают свои ошибки. Поэтому международные компании, работающие в Китае, преимущественно возглавляют иностранцы, а не местные руководители. В частности, мы провели исследование около сотни компаний, работающих в Китае и входящих в список Fortune 500, и выяснили, что уроженцы Китая возглавляют 50% высокотехнологичных компаний, 15% промышленных предприятий и 23% фармацевтические и биотехнологические фирмы. В следующей колонке я расскажу о том, как мотивировать сотрудников в Китае и находить перспективные кадры.

Автор – старший партнер компании Egon Zehnder