Статья опубликована в № 3962 от 18.11.2015 под заголовком: Советы консультанта: Почему работодатели больше не делают ставку только на молодежь

Работодатели больше не гонятся за молодыми специалистами

Сотрудники старшего возраста и опытнее, и лояльнее
Елена Емеленко, руководитель консалтингового центра HeadHunter
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Постепенно проходит бум или мода на молодых специалистов, уже набившее оскомину «поколение Y». Работодатели прозревают: молодежь избалована деньгами, у нее завышенные зарплатные ожидания и, кроме того, молодые сотрудники далеко не такие лояльные, как хотелось бы.

Демографическая яма, случившаяся несколько лет назад, привела к уменьшению прослойки молодых специалистов. Те из них, кто готов работать и имеет необходимые знания и навыки, выбирают работодателей на очень конкурентном рынке. Компании, раньше активно борющиеся за молодежь, тратившие море средств на рекламу в социальных сетях и другие каналы привлечения, переключаются на другие целевые аудитории – это могут быть и мигранты, и люди старшего возраста, переквалифицирующиеся с других профессий. Практика показывает, что они более лояльны, стабильны и зачастую имеют меньше амбиций в денежном плане. Например, если раньше компании сектора fast food были в глазах молодежи желанным местом для временной работы или старта карьеры, то сейчас мы все чаще видим мигрантов среди их сотрудников. И это уже не мода, а реальность.

Оценить, а стоит ли на самом деле нацеливаться на молодых специалистов, можно с помощью исследований. Мы проводили исследование для одной телекоммуникационной компании и выясняли, кто на рынке труда готов к работе в колл-центре и что мотивирует этих людей. До недавнего времени HR-брендинговая стратегия этой компании была нацелена на молодых специалистов. Вместе с этим они автоматически получали высокую текучесть персонала, так как выпускники и студенты быстро нарабатывали опыт и уходили. Какие только мотиваторы ни пыталась придумать компания, чтобы привлечь и удержать в колл-центре молодежь, но работало все плохо. В нашем исследовании выяснилось, что ошибочно была выбрана сама аудитория: более лояльными и готовыми к работе в колл-центре оказались женщины старше 35 лет с детьми. Не нужно пытаться противостоять реальности: стоит просто переключить внимание на другие аудитории.

Общаясь с представителями компаний из сферы ритейла, я часто слышу, что они видят ограниченность рынка молодежи, поэтому планируют установить контакт и с целевыми аудиториями более старшего возраста: например, женщинами с детьми, людьми с ограниченными возможностями.

Компания OBI, будучи уверенной, что работники от 45 лет и старше более ответственные и лояльные, чем молодежь, выделила их в отдельную аудиторию в стратегии рекрутмента. Она старается предупредить возникновение любых форм возрастной дискриминации, вовлекает старших сотрудников в корпоративную социальную жизнь, мотивирует их делиться опытом с молодежью.

Обратили внимание компании и на людей с ограниченными возможностями: им начинают предлагать действительно интересную работу, учитывающую особенности их здоровья. На такие проекты приходилась почти четверть номинантов премии «HR-бренд» прошлого года.

Среди новых целевых аудиторий рекрутеров – семейные женщины с детьми. Компании все чаще задумываются о создании условий для таких сотрудниц, понимая, что семейные женщины могут быть и эффективны, и более лояльны, чем молодежь. Например, компания «Астрософт», победитель премии «HR-бренд 2014», разработала специальную программу для сотрудниц-мам, предусматривающую гибкий график, возможность удаленной работы, сокращенный рабочий день, помощь в адаптации при выходе на работу из декретного отпуска, выплату дополнительных пособий и др.

И все-таки как грамотно сбалансировать количество молодых и более взрослых сотрудников?

Первый шаг, который я бы рекомендовала, – проанализируйте существующий в компании штат: кто из сотрудников дольше всех работает (более лоялен), кто из них эффективен, а кто нет, какие люди в компании являются амбассадорами бренда. Результаты могут вас удивить: наиболее эффективных сотрудников вполне могут объединять не вуз и возраст, а близость к дому или наличие детей.

На втором этапе стоит ответить на вопрос, какие изменения будут происходить в вашей компании в ближайшее время и отвечают ли они ожиданиям ключевых категорий персонала. Иначе вы рискуете получить совершенно новую структуру сотрудников.

Например, вы работаете в компании, которую поглощает другая, с прозападной иерархией и ориентацией на результат, а профиль вашего эффективного сотрудника – семейный человек старше 30 лет с ценностями семейной организации. Очевидно, что после поглощения этот профиль должен будет кардинально поменяться. Если вы четко понимаете, какая категория персонала особенно эффективна и, соответственно, желанна для вас, спросите у этих людей: что их удерживает в компании, какие преимущества они видят по сравнению с конкурентами? Это будут первые шаги к тому, чтобы сформулировать ценностное предложение. Для молодых специалистов, например, такими преимуществами могут быть мобильность и гибкость в выборе графика, интересные социально значимые проекты; для семейных женщин – возможность совмещать семью и работу, одновременно делая общественно полезное дело; для сотрудников старшего возраста – возможности делиться экспертизой с коллегами.

Затем вы определяетесь с каналами привлечения целевой аудитории и продвижения HR-бренда. Женщины с детьми, например, могут быть более активны в определенных социальных сетях и сообществах, рекомендуя компанию своим знакомым. Соответственно, необходимо развивать рекомендательные программы и практики продвижения в социальных сетях.

Какие бы целевые аудитории вы ни выбрали приоритетными для рекрутмента, стоит всегда держать в голове, что HR-стратегия не может существовать в отрыве от корпоративного и продуктового бренда компании, а, наоборот, самым прямым образом влияет на нее. Если потребители продуктового бренда компании совпадают с целевой соискательской аудиторией (например, потребительский бренд Coca-Cola нацелен на молодежь, и она же является основной средой для рекрутмента), продвижение HR-бренда компании может идти в связке с продуктовым – это отражается во внешних образах и ценностях, а также в каналах продвижения потребительского и HR-бренда и компании. Если же компания продает услуги или продукты, ориентированные на совершенно другую аудиторию, чем та, из которой она нанимает сотрудников, то придется действовать двумя разными направлениями – и ключевые сообщения, и ценности, и внешние образы HR-бренда могут совершенно не совпадать с потребительскими.

Автор – руководитель консалтингового центра HeadHunter

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more