Как руководить бизнесом с историей

Российскому бизнесу не так много лет. Большинство компаний создавалось уже после распада СССР, и те, которым сегодня 10–15 лет, зачастую считаются достаточно зрелыми, гордятся своим возрастом. Поэтому, когда в 2014 г. я возглавил «Ингосстрах», основанный в 1947-м, передо мной встала весьма нетривиальная задача. Признаюсь, я каждый день решаю ее и сейчас: как соединить почти семидесятилетние традиции, четко сформировавшиеся в «Ингосстрахе» за его историю, с современными прорывными технологиями, которые обеспечат нам лидерство в будущем? В этой колонке я хочу поделиться несколькими принципами, которые сформулировал для себя за два с лишним года с момента назначения.

Уважайте традиции, одновременно привнося новизну

Ни в коем случае нельзя рубить сплеча и сразу все менять, даже если вам порой очень хочется. В «Ингосстрахе» есть сотрудники, которые проработали в компании по много десятков лет, что нечасто встречается в современном российском бизнесе. Они являются носителями абсолютно уникальной экспертизы. Поэтому первое, что я сказал коллегам после вступления в должность: «Я не собираюсь менять команду ключевых руководителей без причины».

Тем не менее не все традиции одинаково полезны. Например, не стоит держаться за такие вещи, как кабинетная система в офисе, которая изолирует сотрудников друг от друга и затрудняет их взаимодействие. Но и просто копировать внешнюю оболочку стиля Google, раскидывая по офису пуфики, чтобы везде лежали люди в худи и кедах, – это тоже не решение. У сегодняшних двадцатилетних и у тех, кто 20 лет проработал в компании, очень разные представления о жизни, и это совершенно естественно. Но для движения вперед необходимы новые знания и компетенции, их нужно приобретать, принимая в команду сотрудников с иными взглядами и подходами. При этом важно обеспечить комфортную среду и тем и другим. В такой отрасли, как страхование, должны быть и ветераны – носители отраслевой экспертизы, и те, кто работает по жестким регламентам, и люди с незамыленным взглядом, которые создают новые возможности для компании в современных сферах, будь то цифровые технологии или управление. Важно не только уделять внимание текущим операционным задачам, но и думать о будущем – иначе компания рискует упустить это будущее.

Нанимайте новых людей, не обязательно из индустрии

Когда я искал человека на одну из ключевых руководящих позиций, то пересмотрел 25 или 26 кандидатов. Всем задавал один и тот же вопрос: «Что нужно сделать для того, чтобы «Ингосстрах» перешел на новый уровень развития?» Люди из сферы страхования начинали говорить: мол, «Ингосстрах» и так самый лучший, и достаточно просто качественно продолжать то, что мы и так уже делаем... В результате я нанял человека, который раньше работал в телекоме. Сейчас два серьезных блока у нас возглавляют люди не из страхового бизнеса, и я вижу положительный результат.

Сотрудники, которые проработали в компании по много десятков лет, – а у нас есть и те, кто уже отметил 40-летний юбилей работы в «Ингосстрахе», – суперпрофессионалы в своем направлении, и я уверен, что это люди, которые обладают самым большим опытом на рынке. Но, с другой стороны, они не видели, как работают другие, им не с чем сравнить свои успехи. Поэтому очень важен опыт, привнесенный из другой компании, даже неудачный, может быть, даже особенно – неудачный. У меня самого был такой, когда довелось оказаться в страховой компании среднего размера. Через некоторое время работы там мне стало понятно, что конкурировать с крупными игроками невозможно, и мы на уровне менеджмента рекомендовали собственнику продать компанию крупному западному стратегу. Это был очень хороший опыт с точки зрения M&A, пусть и не слишком впечатляющий с точки зрения результата в страховом бизнесе. Он многому меня научил.

Вовлекайте старых сотрудников

Этот совет неразрывно связан с первым.

У нас много сотрудников, искренне увлеченных своей работой, лояльных компании и желающих быть ей полезными, которые работают на одном участке много лет. Именно таких специалистов, используя их колоссальный опыт в узком направлении работы, мы задействуем в различных проектах развития – сейчас у нас в работе их около полусотни.

Вовлечение опытных сотрудников в процесс изменения компании существенно влияет на их мотивацию, выводит их на совершенно другой эмоциональный уровень. Меня часто спрашивают: «А как вовлеченность влияет на прибыль, которую мы в конечном итоге получим?» Напрямую. Даже если человек очень профессионально делает какую-то работу, он не всегда имеет возможность взглянуть на процесс со стороны, увидеть, как можно делать эту же работу по-другому, более эффективно. В результате многие уверены, что уже достигли совершенства. А вот вовлеченность в процессы изменения бизнеса и общение с коллегами по проектам позволяет сотрудникам совершить качественный скачок, по-настоящему заинтересоваться делом – и результат проявляется в том числе и в финансовых показателях.

Обязательно встречайтесь с людьми на местах

Я всем в полушутку рассказываю, что пошел уже третий год с момента моего назначения, а я до сих пор продолжаю знакомиться с компанией. В общей сложности примерно год я потратил на поездки по регионам. Когда ты сидишь в московском офисе, не выходя на улицу, теряется связь с реальной жизнью.

Солидному возрасту компании обычно сопутствует большой размер и сложная иерархия. А при такой структуре узнать о проблемах, которые подтачивают бизнес, не так просто: многие менеджеры не хотят транслировать наверх негативную информацию. Когда у всех сотрудников появилась возможность напрямую донести до меня те вопросы, что их волнуют, мы с коллегами узнали очень много вещей, которые требовали нашего участия. И многое нам пришлось быстро налаживать, настраивать, регулировать. Много таких вопросов решается как раз в поездках.

Например, армянская «дочка» для группы «Инго» – это меньше 1% всего бизнеса, но в то же время это полноценная компания, которая имеет все атрибуты корпоративного управления и является одним из лидеров на местном рынке. Съездив в Армению, мы узнали очень много о том, как в этой стране регулируется страхование, какие полезные идеи можно вынести из местной практики, как можно выстроить внутренние процессы в компании. Такое общение взаимно обогащает и филиалы, и головную структуру.

Автор – генеральный директор компании «Ингосстрах»