Статья опубликована в № 4104 от 28.06.2016 под заголовком: Советы менеджера: Если компания старше вас. Как руководить бизнесом с историей

Как руководить бизнесом с историей

Гендиректор «Ингосстраха» об уважении корпоративных традиций, общении с сотрудниками и взгляде со стороны
Михаил Волков, гендиректор компании «Ингосстрах»
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Российскому бизнесу не так много лет. Большинство компаний создавалось уже после распада СССР, и те, которым сегодня 10–15 лет, зачастую считаются достаточно зрелыми, гордятся своим возрастом. Поэтому, когда в 2014 г. я возглавил «Ингосстрах», основанный в 1947-м, передо мной встала весьма нетривиальная задача. Признаюсь, я каждый день решаю ее и сейчас: как соединить почти семидесятилетние традиции, четко сформировавшиеся в «Ингосстрахе» за его историю, с современными прорывными технологиями, которые обеспечат нам лидерство в будущем? В этой колонке я хочу поделиться несколькими принципами, которые сформулировал для себя за два с лишним года с момента назначения.

Уважайте традиции, одновременно привнося новизну

Ни в коем случае нельзя рубить сплеча и сразу все менять, даже если вам порой очень хочется. В «Ингосстрахе» есть сотрудники, которые проработали в компании по много десятков лет, что нечасто встречается в современном российском бизнесе. Они являются носителями абсолютно уникальной экспертизы. Поэтому первое, что я сказал коллегам после вступления в должность: «Я не собираюсь менять команду ключевых руководителей без причины».

Тем не менее не все традиции одинаково полезны. Например, не стоит держаться за такие вещи, как кабинетная система в офисе, которая изолирует сотрудников друг от друга и затрудняет их взаимодействие. Но и просто копировать внешнюю оболочку стиля Google, раскидывая по офису пуфики, чтобы везде лежали люди в худи и кедах, – это тоже не решение. У сегодняшних двадцатилетних и у тех, кто 20 лет проработал в компании, очень разные представления о жизни, и это совершенно естественно. Но для движения вперед необходимы новые знания и компетенции, их нужно приобретать, принимая в команду сотрудников с иными взглядами и подходами. При этом важно обеспечить комфортную среду и тем и другим. В такой отрасли, как страхование, должны быть и ветераны – носители отраслевой экспертизы, и те, кто работает по жестким регламентам, и люди с незамыленным взглядом, которые создают новые возможности для компании в современных сферах, будь то цифровые технологии или управление. Важно не только уделять внимание текущим операционным задачам, но и думать о будущем – иначе компания рискует упустить это будущее.

Нанимайте новых людей, не обязательно из индустрии

Когда я искал человека на одну из ключевых руководящих позиций, то пересмотрел 25 или 26 кандидатов. Всем задавал один и тот же вопрос: «Что нужно сделать для того, чтобы «Ингосстрах» перешел на новый уровень развития?» Люди из сферы страхования начинали говорить: мол, «Ингосстрах» и так самый лучший, и достаточно просто качественно продолжать то, что мы и так уже делаем... В результате я нанял человека, который раньше работал в телекоме. Сейчас два серьезных блока у нас возглавляют люди не из страхового бизнеса, и я вижу положительный результат.

Сотрудники, которые проработали в компании по много десятков лет, – а у нас есть и те, кто уже отметил 40-летний юбилей работы в «Ингосстрахе», – суперпрофессионалы в своем направлении, и я уверен, что это люди, которые обладают самым большим опытом на рынке. Но, с другой стороны, они не видели, как работают другие, им не с чем сравнить свои успехи. Поэтому очень важен опыт, привнесенный из другой компании, даже неудачный, может быть, даже особенно – неудачный. У меня самого был такой, когда довелось оказаться в страховой компании среднего размера. Через некоторое время работы там мне стало понятно, что конкурировать с крупными игроками невозможно, и мы на уровне менеджмента рекомендовали собственнику продать компанию крупному западному стратегу. Это был очень хороший опыт с точки зрения M&A, пусть и не слишком впечатляющий с точки зрения результата в страховом бизнесе. Он многому меня научил.

Вовлекайте старых сотрудников

Этот совет неразрывно связан с первым.

У нас много сотрудников, искренне увлеченных своей работой, лояльных компании и желающих быть ей полезными, которые работают на одном участке много лет. Именно таких специалистов, используя их колоссальный опыт в узком направлении работы, мы задействуем в различных проектах развития – сейчас у нас в работе их около полусотни.

Вовлечение опытных сотрудников в процесс изменения компании существенно влияет на их мотивацию, выводит их на совершенно другой эмоциональный уровень. Меня часто спрашивают: «А как вовлеченность влияет на прибыль, которую мы в конечном итоге получим?» Напрямую. Даже если человек очень профессионально делает какую-то работу, он не всегда имеет возможность взглянуть на процесс со стороны, увидеть, как можно делать эту же работу по-другому, более эффективно. В результате многие уверены, что уже достигли совершенства. А вот вовлеченность в процессы изменения бизнеса и общение с коллегами по проектам позволяет сотрудникам совершить качественный скачок, по-настоящему заинтересоваться делом – и результат проявляется в том числе и в финансовых показателях.

Обязательно встречайтесь с людьми на местах

Я всем в полушутку рассказываю, что пошел уже третий год с момента моего назначения, а я до сих пор продолжаю знакомиться с компанией. В общей сложности примерно год я потратил на поездки по регионам. Когда ты сидишь в московском офисе, не выходя на улицу, теряется связь с реальной жизнью.

Солидному возрасту компании обычно сопутствует большой размер и сложная иерархия. А при такой структуре узнать о проблемах, которые подтачивают бизнес, не так просто: многие менеджеры не хотят транслировать наверх негативную информацию. Когда у всех сотрудников появилась возможность напрямую донести до меня те вопросы, что их волнуют, мы с коллегами узнали очень много вещей, которые требовали нашего участия. И многое нам пришлось быстро налаживать, настраивать, регулировать. Много таких вопросов решается как раз в поездках.

Например, армянская «дочка» для группы «Инго» – это меньше 1% всего бизнеса, но в то же время это полноценная компания, которая имеет все атрибуты корпоративного управления и является одним из лидеров на местном рынке. Съездив в Армению, мы узнали очень много о том, как в этой стране регулируется страхование, какие полезные идеи можно вынести из местной практики, как можно выстроить внутренние процессы в компании. Такое общение взаимно обогащает и филиалы, и головную структуру.

Автор – генеральный директор компании «Ингосстрах»

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more