Чему научит черный лебедь

Российский бизнес в очередной раз перешел в рост – это показывают результаты последних исследований школы управления «Сколково». Треть бизнесов сейчас находится в фазе роста (в 2022 г. таких было всего 15%). И наоборот, вдвое снизилось количество тех, кто еще видит себя в ситуации кризиса (15% против 30%). Бизнес приходит в себя после очередного черного лебедя. При этом каждый кризис порождает свои специфические вызовы: ковид поставил в тупик вопросом «как работать?» (т. е. товары производим те же, а как их продавать и куда?), а санкции 2022 г. – «что производить?», потому что закрылись рынки, рухнули логистические цепочки, исчезли иностранные поставщики... Можно ли решения одной кризисной ситуации применить для другой? Правда ли, что к черным лебедям невозможно подготовиться, или все-таки бизнес на них чему-то учится?

По результатам наших исследований 2020–2021 гг. можно выделить три главных урока, вынесенных бизнесом из ковидного коллапса. Первый и очевидный – кризис подстегнул цифровую трансформацию, практически не осталось отраслей и компаний, которые прошли мимо этой темы. Второй связан с управлением распределенными командами и вообще феноменом удаленной работы. Здесь результаты противоречивые: с одной стороны, сложилось умение управлять результатом (performance management), с другой – модели гибридной работы все еще далеки от идеала. Сейчас фокус сместился с того, по какому каналу ты взаимодействуешь с сотрудником (лично или дистанционно), на то, насколько эффективно вы используете это время. Характерный запрос от компаний в рамках корпоративных программ обучения – как сделать меньше онлайн-встреч, но с большей эффективностью.

Интересно, что в отношении удаленки пути бизнеса и образования разошлись. Непосредственно во время коронавирусных ограничений и работа, и учеба велись онлайн с одинаковой эффективностью. А сейчас уже заметно, что люди полюбили работать из дома, но не хотят учиться онлайн. Вроде бы почти одно и то же? Но при этом у эйчаров есть проблема вернуть сотрудников в офисы, потому что те научились управлять своим графиком и отвечать за результаты. А вот спрос на онлайн-обучение падает, оно стало нишевым или воспринимается как временная, вынужденная мера (например, если человек поступил в университет в другую страну, но переехать не может).

Видимо, это связано с тем, что в образовании мы уперлись в границу, связанную с эффектом экрана. Оказалось, образовательный опыт во многом строится на живом взаимодействии с другими людьми в аудитории, а не только на знаниях. И это ставит вопрос, каким будет следующий технологический уклад в образовании. Скорее всего, он будет связан с виртуальными мирами, способными убрать барьер экрана, и вот только тогда образование сделает тот рывок, который уже произошел с удаленной работой.

И наконец, третий постковидный эффект – пандемия впервые достаточно остро поставила перед бизнесом вопрос о психологическом и физическом здоровье сотрудника. Стало очевидным, что люди не роботы и не функции и надо что-то делать с их усталостью, стрессами, тревогами (в том числе из-за внешних факторов), потому что эти состояния вредят делу. HR-специалисты стали брать на себя задачи охраны здоровья и благополучия, начали открываться корпоративные службы психологической помощи. Правда, по исследованию 2023 г. мы видим, что HR-сектор перестал считать это острой проблемой, но во многом потому, что система психологической помощи в крупных компаниях была отлажена и уже не требует ручного управления. И для самого сотрудника, оставшегося на удаленке, важными стали вопросы: кто я, когда я один (не в команде), что для меня важно в карьере и в жизни? Здесь начинается тот тектонический сдвиг в сторону self skills – умений заботиться о себе, управлять эмоциями, владеть навыками самоорганизации и саморазвития. Этот сдвиг, очевидно, будет играть большую роль в бизнес-образовании в ближайшее десятилетие.

Когда в 2022 г. прилетел очередной лебедь, что-то из этого багажа оказалось более актуальным (психологическая помощь – вполне), что-то – менее. Но важным остается вопрос, можно ли привыкнуть к подобным вызовам, к неопределенности. Да, можно – но компании и их топ-менеджеры учатся этому по-разному. У людей это происходит через работу с эмоциями: рационально ты ничего не предугадаешь, а эмоции можно научиться отслеживать и стопорить до того, как они довели до нерационального действия.

Многие руководители анализируют, как они вели себя в каждом новом кризисе, и у них появляется иммунитет к неопределенности и к ситуации постоянного давления, которое подталкивает к нерациональным действиям. На уровне компаний подход другой: здесь как раз многое можно проработать на уровне процессов, регламентов, перехода от планов к сценариям, к мобилизационной, штабной модели работы. Одно из явных последствий – размывается вертикаль между центром, принимающим решения, и исполнителями. Появился запрос на зрелых и, как еще говорят, «самоходных» сотрудников, способных к самостоятельному принятию решений на нижних уровнях. Это делает компанию устойчивее. Кажется, это уже все поняли.

На каждый новый кризис компании реагируют примерно одинаково: выживание – стабилизация – рост. И было бы очень полезно каждому руководителю проанализировать свое поведение во время событий 2020 и 2022 гг.: как я себя чувствовал в режиме, когда надо спасать компанию, какие ошибки делал или не делал, как я понял, что все стабилизируется, как принимал решение, что делать дальше? Такой анализ очень поможет в случае, когда произойдет что-нибудь еще.