Кейсы компаний / Партнерский проект / Полюс

В центр или из центра: как «Полюс» подходит к решению организационных задач

07 июля 2021

Решение дилеммы о централизации или децентрализации функций – одна из самых распространенных задач в процессе организационных преобразований. Выбор варианта обычно зависит от того, какую цель преследует компания на том или ином этапе жизненного цикла своего развития. Компания «Полюс» не исключение.

Крупнейшая в России, четвертая в мире по объему добычи золота, лидер по операционным издержкам, компания «Полюс» продолжает ставить перед собой амбициозные цели по дальнейшему развитию бизнеса и наращиванию объемов производства. Активный рост требует обеспечения необходимых организационных возможностей: повышения гибкости компании, оптимизации издержек, усиление контроля – прозрачности и слаженности действия структурных подразделений компании в процессе изменений.

Принято полагать, что централизация позволяет усилить контроль, сократить издержки, но в то же время умножает бюрократию и снижает скорость принятия решений. Децентрализация же, напротив, обычно ассоциируется с гибкостью, адаптивностью, плоской структурой и высокой степенью ответственности на местах. Традиционно компании выбирают один из этих подходов и рассчитывают добиться с его помощью успеха.

Если принять такую парадигму, можно сказать, что «Полюс» взял курс на централизацию. Примерно половина компании, то есть больше 10 тыс. человек, сегодня работает на централизованные сервисы, которые обслуживают основные производственные активы. В «Полюсе» создан целый ряд специализированных организаций: проектный институт, который проектирует все объекты компании; строительная компания, которая их возводит; организация, обеспечивающая безопасность объектов и сотрудников; исследовательский центр, занимающийся научными и инновационными разработками в области горной добычи и обогащения руды; транспортная компания, отвечающая за логистику — от перевозки людей до поставок оборудования и запчастей. Три года назад компания открыла еще одно предприятие — «Полюс МФЦ», которое взяло на себя такие функции, как кадровое администрирование, ведение бухгалтерии, ИТ-поддержка и т. д.

С другой стороны, цели компании диктуют обратное: повышение гибкости на местах, снижение бюрократии, повышение скорости и усиление самостоятельности в принятии решений, т.е. децентрализации. В пользу децентрализации также можно отнести обширную географию компании. Компания ведет деятельность в четырех регионах: в Красноярском крае, Иркутской и Магаданской областях, а также в Республике Саха (Якутия). Не меньше сложностей создает и временная разница, когда работники одного из предприятий приходят на работу, работники другого отправляются домой на заслуженный отдых. Лидерство по издержкам в отрасли вполне позволяет пойти по этому варианту.

Но здесь возникают преграды, преодоление которых либо невозможно в обозримой перспективе по объективным причинам, либо приведет к нивелированию положительных эффектов. Все месторождения компании (как и в случае большинства ресурсных компаний) находятся на значительном удалении от населенных пунктов и центров промышленной и вспомогательной инфраструктуры. Найти необходимые ресурсы для децентрализованной модели становится либо трудно, либо невозможно.

Также возникают проблемы с контролем. Все активы «Полюса» имеют свою собственную историю развития и сложившиеся подходы к управлению, одна часть из них раньше была артелями, другая — наследием советских золотодобывающих предприятий со всеми вытекающими. Обеспечение контроля и слаженности активов потребует обширного управленческого аппарата, который должен учитывать все особенности такого портфеля.

Тут и начинается дилемма. Как добиться слаженности действий и контроля, которые дает централизация, и обеспечить гибкость и скорость изменений, возникающих благодаря децентрализации?

Взгляд «Полюса» на организационный дизайн отличается от традиционного. Компания не поддерживает представление о том, что децентрализация и централизация находятся на разных концах спектра и представляют собой диаметрально противоположные и взаимоисключающие подходы. С точки зрения «Полюса», выбор между ними представляет собой тонкую настройку разных параметров (например, методологии, полномочий, ресурсов, технологий, ИТ-решений и т. д.), степень централизации‒децентрализации которого зависит от целей организации, ограничений, которые на нее накладываются по тем или иным причинам, и возможностей, которыми она обладает. В каждом случае выбирается решение, позволяющее гибко выполнять задачи, которые ставит перед собой компания в определенный момент времени. Это означает, что в подавляющем большинстве случаев нельзя однозначно ответить на вопрос, является ли система, структура/функция централизованной или децентрализованной.

Для примера рассмотрим структуру «Полюс МФЦ». С одной стороны, если учесть, что в ней сосредоточены все ресурсы, можно говорить о централизации. С другой — решения по одним функциональным областям по-прежнему принимают бизнес-единицы на местах, по другим —  разделены между самим МФЦ и управляющей компанией, что в свою очередь свидетельствует о децентрализации.

Такое распределение было обусловлено целями, поставленными перед МФЦ. По планам холдинга за первые три года компания должна была решить задачи унификации процессов и процедур в рутинных операциях, повышения эффективности и прозрачности процессов, а также сокращения затрат. В дальнейшем МФЦ планирует стать полноценным владельцем сервисов и провайдером услуг. Это означает, что распределение параметров по шкале «централизация — децентрализация», скорее всего, будет изменено.

Опыт «Полюса» показывает, что выбор между централизацией и децентрализацией не столь однозначен, как принято считать. Чтобы осуществить его, необходимо ответить на три вопроса: «Зачем компания это делает?», «Почему она это делает именно так?» и «Что при этом необходимо иметь в виду?». Последний вопрос особенно важен: отвечая на него, всегда следует учитывать, какой следующий шаг намерена сделать компания. Это позволит организации не создавать экономических или технологических барьеров, которые сложно преодолеть при переходе на следующий этап развития.