«Ростелеком» находится в активной стадии цифровой трансформации. Реализация масштабных проектов, появление новых технологий и изменение запросов потребителей требуют от бизнеса большей гибкости, в том числе с точки зрения развития персонала. С 2016 по 2019 годы сотрудники «Ростелекома» прошли восемь программ обучения в Московской школе управления «Сколково». Директор этих программ Евгений Теруков поговорил с вице-президентом по работе с корпоративными и государственными сегментами «Ростелекома» Валерием Ермаковым о том, каких навыков требует от сотрудников цифровая трансформация и почему, несмотря на автоматизацию, менеджерам необходимо развивать эмоциональный интеллект.
Михаил Осеевский, Президент ПАО «Ростелеком»
Мир стремительно меняется: происходит отраслевая конвергенция, усиливается конкуренция. В таких условиях компания должна стать более гибкой. Поэтому мы занялись обновлением стратегии: она будет отражать изменения в технической инфраструктуре, ИТ, HR и других внутренних процессах, а также учитывать внедрение новых технологий, в том числе 5G. Фиксированная телефония, которая традиционно была одной из базовых услуг «Ростелекома», быстро теряет выручку. Чтобы компенсировать потери и обеспечить развитие компании, мы вводим новые цифровые сервисы. В 2018 году доходы от них выросли в 1,5 раза, и сейчас доля цифрового сегмента в выручке компании достигает 57%. В ближайшие годы рост нашего бизнеса будет зависеть в основном от проектов цифровизации городского хозяйства, услуг дата-центров и облачных сервисов, а также от инициатив, связанных с кибербезопасностью, цифровым государством, индустриальным интернетом и цифровизацией компаний различных отраслей реального сектора экономики. По прогнозам, за пять лет доля новых цифровых сервисов в выручке «Ростелекома» удвоится. Среди проектов, в которых мы планируем участвовать, — национальная программа «Цифровая экономика РФ», Всероссийская перепись населения 2020 года — первая цифровая перепись в истории страны — развитие сетей 5G. Мы также будем обеспечивать высокоскоростной доступ в интернет для социально-значимых объектов более чем в 40 регионах страны и построим подводную волоконно-оптическую линию связи на Чукотку — единственный регион, который получает доступ в сеть только через спутник. В современных условиях необходимо осваивать новые навыки. Через 5—10 лет каждый четвертый сотрудник «Ростелекома» станет экспертом в цифровых технологиях, а на каждом пятом рабочем месте роботизация и автоматизация процессов превысят 80%.
Евгений Теруков: «Ростелеком» — ведущий игрок отрасли. Почему руководство задумалось о столь масштабной трансформации?
Валерий Ермаков: Наша компания, как, наверное, ни одна другая, нуждается в переменах. Причина в том, что мы столкнулись с серьезным вызовом. «Ростелекому» уже больше 100 лет — со всеми вытекающими последствиями. Другие игроки, которые появились на рынке всего 15—20 лет назад, сразу создавали цифровую инфраструктуру. Доходы от базовой услуги «Ростелекома» — фиксированной телефонии — резко снижаются, но и в 2019 году она обеспечивает 18% выручки. Для сохранения бизнеса нам надо опережающими темпами развивать новые цифровые сервисы, чтобы заместить выпадающую выручку от старых технологий. Нам это удается: скорость изменений в компании высока, и рынок уже оценил их результаты. Выручка по цифровым сервисам быстро растет.
Управляя изменениями по принципам Джона Коттера, нужно ощутить неизбежность перемен, затем создать сильную команду менеджеров и помочь сотрудникам разных подразделений найти общий язык друг с другом. Следующий шаг — быстрые победы. Как вы планируете их достичь?
Я бы дополнил концепцию Коттера. Очень важно, на мой взгляд, ценить преемственность и эволюционное развитие компании. Предпосылки к изменениям закладывали прежние команды, мы эволюционно продолжаем развивать и усиливать их проекты.
Какие фундаментальные изменения происходят в ваших бизнес-процессах?
Выделю два направления. Во-первых, мы последовательно модернизируем инфраструктуру. Без технологических изменений невозможно перестроить систему. Можно внедрить какое-то решение и получить сиюминутное ощущение успеха, но это лукавство быстрых побед. В 2016 году доля корпоративных клиентов, имеющих доступ в интернет по оптическим каналам, составляла всего 25%. Остальные получали интернет по медным линиям (ADSL), и скорость передачи данных оставляла желать лучшего. В результате модернизации доля корпоративных клиентов, подключенных по высокоскоростным оптическим каналам, в 2019 году по прогнозу составит 60%.
Во-вторых, мы развиваем новые цифровые сервисы, например IP-телефонию. В корпоративном сегменте (в отличие от массового, где фиксированная телефонная связь замещается мобильной) голос остается востребованной услугой: в офисах обычно пользуются стационарными телефонами. Для повышения качества этой услуги мы предлагаем клиентам использовать виртуальную АТС, сохраняя общее количество номеров. В 2018 году мы стали лидерами на рынке виртуальных АТС по количеству клиентов.
Как трансформировался ваш подход к работе с корпоративными и государственными клиентами за последние годы?
Из-за изменения экономической ситуации компании и ведомства стали пересматривать подходы к ИТ-инфраструктуре. Раньше организациям приходилось самостоятельно инвестировать в модернизацию оборудования, устранять неполадки, если что-то выходило из строя, держать большой штат обслуживающего персонала. Все это требовало существенных затрат. Сейчас клиенты могут воспользоваться сервисной моделью — приобрести под ключ услуги по созданию и обслуживанию инфраструктуры у оператора. Это освобождает заказчиков от финансовых и ресурсных затрат на покупку, внедрение и поддержку решений. У них появляется возможность быстро масштабировать бизнес. Производительность каждого сервиса можно изменять практически мгновенно: нужно где-то увеличить количество точек доступа — мы увеличиваем, нужно полностью свернуть структуру — мы сворачиваем. Заказчик сам определяет, что ему необходимо, и приобретает сервисы в том объеме, который требуется именно сейчас.
Кроме того, мы предоставляем компаниям облачные услуги для сбора и хранения данных. Мир становится все более цифровым. Пока информация скапливается в разных местах и сбор регулируется разными стандартами, аналитика больших данных невозможна. Мы предлагаем все данные собирать и хранить в облачных дата-центрах — в этом сегменте наша компания занимает лидирующие позиции на рынке.
«Ростелеком» также занимается обеспечением информационной безопасности. Это не просто установка программы на сервере — важно защищать всю инфраструктуру: от разъема канала до сервисов облачного хранения. Поскольку мы предоставляем все эти услуги в комплексе, то гарантируем высочайший уровень защиты. В первую очередь мы проводим аудит инфраструктуры заказчика, а затем вместе с ним решаем, какие средства целесообразно потратить на ИТ-безопасность.
На смену предыдущей бизнес-модели пришла сервисная. Произошли серьезные технологические изменения инфраструктуры. Возникли новые продукты, в частности облачные сервисы и сервисы по предоставлению информационной безопасности. Какие новые навыки должны появиться у руководителей в период трансформации?
Старая модель взаимодействия руководителей и сотрудников была вертикальной: задача спускалась сверху, под нее формировалась команда. Сейчас, реализуя сложные проекты, мы понимаем, что большая часть продуктов, которые мы предлагаем, создается в партнерствах. Покрыть потребности рынка, разрабатывая только собственные продукты, невозможно. Эти потребности возникают в режиме реального времени, и, чтобы не потерять клиента, надо сразу предлагать эффективное решение. Поэтому для создания комплексной услуги мы привлекаем партнеров. Умение формировать альянсы — ключевое в современном мире. Новый навык, который необходим руководителю,— управление проектами и изменениями при условии, что часть бизнеса находится как бы вне компании.
В вертикальной командно-административной структуре, как правило, необходимы профессиональные навыки, понимание стратегических подходов, лояльность системе. Но когда работаешь с внешними партнерами, каждый из которых живет своими интересами (в рамках собственных корпоративных культур и управленческих подходов), требуется высокий уровень эмоционального интеллекта, чтобы понять, что им на самом деле нужно и какова их истинная мотивация. Не все умеют «считывать» собеседника. Люди зачастую говорят одно, а думают другое или не могут четко сформулировать, чего они хотят. В итоге никто не получает желаемого результата. Избежать этого поможет развитие эмоционального интеллекта.
В одном из интервью вы говорили, что руководитель должен начинать изменения с себя, чтобы люди услышали его послание. С чего начинаете лично вы?
Уровень эмоционального интеллекта сложно оценить: это не просто знания, которые можно где-то почерпнуть. Я тоже стараюсь развивать эмоциональный интеллект. Всегда задаю себе три вопроса: что нужно моему собеседнику, что по-настоящему его мотивирует и что я могу для него сделать? Это нейтральные вопросы, в которых нет никакой оценки. Ответы помогут любому взрослому человеку построить эффективный диалог и достичь взаимовыгодного результата. Поэтому роль эмоционального интеллекта в бизнесе в новых условиях стремительно растет.