Статья опубликована в № 3372 от 25.06.2013 под заголовком: Технологии рынка: Раскинуть сети

Агентства недвижимости продают франшизу направо и налево

Развитие риэлторского бизнеса по франчайзингу в России ограничивает малочисленность крупных сильных брендов, франшизы которых покупали бы в регионах.
Bloomberg

Франчайзинговая модель на российском рынке недвижимости появилась в начале 2000-х. Сильного энтузиазма по этому поводу ни тогда, ни сейчас игроки рынка не выражали. Кризисы и потери не вселили разочарования в ее сторонников, но ажиотажного спроса на франшизы нет.

На рынке жилья существует несколько крупных сетей – зарубежных, российских, региональных, – но в «нежилом» сегменте пришедшая с Запада модель не работает (или о ней предпочитают не говорить). Игорь Индриксонс, управляющий инвестициями в недвижимость, объясняет это тем, что в основном франшиза продается там, где можно поставить сделки на конвейер. А в коммерческой недвижимости каждая сделка штучная, брокер стоит дорого.

Впрочем, торговцы элитными квартирами также подчеркивают, что у них каждый случай индивидуальный, ведь нужно завоевать доверие дорогого клиента, а технологии здесь практически не выработаны. Тем не менее по франшизе работают в России, например, Sotheby's, Christie's. Они выходили на российский рынок как продавцы роскоши и раритетов. Ставка делалась на раскрученный бренд, связанный в сознании потребителя с категорией люксового предложения. Торговый дом Sotheby's International Realty оказался в этой сфере довольно активным, получив опыт взаимодействия с российскими франчайзи, с 2011 г. в Москве работает компания Sotheby's International Realty.

Куда больше раскрутился франчайзинг на рынке массового жилья. В настоящее время франчайзерами являются «Миэль-недвижимость», «Century 21», «Бест-недвижимость», «Хирш», «Ризолит», питерский «Адвекс», тюменская компания «Этажи» и уфимская «Эксперт». Сети отличаются одна от другой и по числу офисов, и по условиям распространения бренда, и по условиям взаимодействия между держателем франшизы и франчайзи. На каждый вызов каждый из держателей франшизы находит собственное решение, говорит глава по продажам в России Moscow Sotheby's International Realty Надежда Кот. «Рецепт салата каждая хозяйка пытается усовершенствовать, машины, купленные в автосалонах, сразу увозят на доработку. Просто жить и пользоваться преимуществами, уже заложенными в самом бренде, не так-то просто нашим Кулибиным», – отмечает она.

Дело техники

Те, кто покупает франшизу, приобретают не только вывеску, но и готовый пакет знаний, технологий – это позволяет входить в процесс, в котором прежде могло и не быть опыта. У продавцов франшизы своя выгода: сеть и продажи растут. Имея 300–400 точек по миру или по стране, можно превратиться в глобальную корпорацию наподобие McDonald's. У McDonald's, к слову, на данный момент вообще нет собственных точек общественного питания, а капитализация бренда велика.

Стратегия головного офиса определяет многое. Головной офис – это реальная помощь и стратегическая мощь, считает Надежда Кот. «В системе Sotheby's International Realty, по которой работает наша компания, есть и поддержка мировых бизнес-изданий, и помощь экспертов аукционного дома, и возможность работать с его клиентами. Есть даже макеты для листовок – брошюр – визиток, единый полиграфический стандарт, – перечисляет она. – Клиент должен чувствовать стиль».

«Основополагающее преимущество франшизы – в работе под сильным брендом. Если франчайзи следует рекомендациям головного офиса, придерживается технологии работы, то его обороты увеличиваются в 2–3 раза уже на первом этапе за счет синергетического эффекта от продвижения бренда и увеличения потока клиентов, – говорит Григорий Куликов, председатель совета директоров «Миэля». – За первый год-полтора офис выходит на окупаемость, а дальше уже получает стабильную прибыль».

Своя игра

Задача держателя франшизы, казалось бы, несложная: найти желающих купить и дальше качественно и технологично работать под приобретенным брендом. На деле все непросто, потому что с кадров все начинается, на них же может и закончиться.

Например, первое региональное представительство компания «Миэль-недвижимость» открыла в 1996 г., целью было расширение географии (в Москве «Миэль» в то время не собирался продавать франшиз, чтобы не создавать внутренней конкуренции). В 2004 г. результаты не слишком радовали руководство «Миэля», представители компании говорили, что невозможно в полной мере контролировать соблюдение технологии работы и повышать темпы развития бренда. Сейчас Григорий Куликов, основатель группы компаний «Миэль», подчеркивает, что продает франшизу исключительно опытным квалифицированным специалистам, «которые четко понимают, что такое рынок недвижимости и как на нем работать».

Обычно покупателями франшизы выступают опытные риэлторы из других фирм, за франшизой обращаются юристы, агенты и руководители компаний, ощутившие в себе силы, желание и возможность работать самостоятельно. «Некоторые наши наиболее успешные франчайзи сейчас приобретают новые франшизы», – рассказывает Куликов. Бывает, что покупателями франшизы становятся бывшие сотрудники, по разным причинам в свое время ушедшие из «Миэля». «Покупая франшизу, они возвращают себе возможность работы под сильным и известным брендом», – уверен он.

На сегодняшний день из 130 офисов, работающих под брендом «Миэль», две трети работают по франшизе, оставшаяся треть – это или «родные» подразделения, или открытые при взаимодействии с партнерами. Группа намерена охватить всю территорию Московской области, что может занять примерно три года. Не снимается с повестки дня и развитие бренда в регионах. До кризиса были открыты собственные офисы в Туле, Серпухове, Петербурге и Обнинске. В кризис офисы в Туле и Петербурге были закрыты, а руководители серпуховского и обнинского офисов купили франшизу и продолжили работать уже по франчайзинговой модели. Сейчас это первые игроки в своих городах. Стоит франшиза, по оценке Куликова, 0,5–1 млн руб. (паушальный платеж).

Проблема конкуренции «одноименных» офисов на одной территории остается. «Агенты, стараясь заработать самостоятельно за счет поиска собственных объектов, с трудом воспринимают варианты коллег», – рассказывает о проблемах взаимодействия Антон Селезнев, вице-президент по развитию бизнеса компании «Century 21» в России. «Но ведь тем и выгодна сеть, что позволяет брокерам активно взаимодействовать друг с другом, проводя больше операций и зарабатывая на обороте», – рассуждает он.

По оценкам Селезнева, на франшизы в сфере недвижимости сейчас спрос невелик. Куликов оценивает ситуацию иначе: именно сейчас наблюдается устойчивый интерес к покупке франшиз. «На растущем рынке открыть и развить свой бизнес в состоянии даже начинающие, в периоды спада больше шансов на успех у лидеров, компаний, заработавших себе надежную репутацию», – объясняет он. Только за 2012 г. «Миэль» увеличил число офисов на 31 именно за счет продажи франшизы.

По собственным оценкам компании, в Москве доля «Миэля» – 9%, чуть больше – у «Инкома» (около 10,5%), остальные участники рынка – не более 2%. В Подмосковье на рынке городского жилья у «Миэля» – 8%.

Самодеятельность на местах

Феликс Альберт, заявивший о создании сети офисов «Хирш» в 2003 г., раскинул ее с запада на восток, от Чехии и Румынии до Сибири. В «урожайные» времена общее число офисов доходило до 60, в кризис около 30 закрылось, рассказывает он. Сейчас под вывеской «Хирш» активно работают 34 франчайзинговые компании в Перми, Владимире, Тюмени, Смоленске, Новосибирске, Соликамске и других городах. Запросы, по словам главы компании, идут отовсюду – от Омска и Владивостока до Петербурга и уже приходится фильтровать желающих купить бренд.

Кризис потребовал от франчайзеров гибкости: когда начался застой на рынке, пришлось менять модель взаимодействия, снижать процент, организовывать полугодовые каникулы, менять способ взимания роялти (ежемесячных отчислений) – от процента к фиксированной ставке. Последнее – вынужденная схема, идти на которую приходится из-за непрозрачности бизнеса, невозможности точно оценить реальные доходы, объясняет Альберт.

В «Миэле» общий подход примерно тот же: кроме разового паушального платежа взимается ежемесячный фиксированный сбор – роялти. Он рассчитывается исходя из числа сотрудников (в рекомендациях строго определяется их количество в зависимости от особенностей территории, оно может составлять от 15 до 30 человек).

В «Сеntury 21», сети, основанной в 1971 г. и пришедшей в Россию из США, напротив, утверждают, что просчитать доход франчайзи несложно. Компании этого имени отчисляют 6% в виде роялти и 2% от маркетингового бюджета. В свою очередь, головной офис проводит обучение сотрудников: шесть недель – отдельно для агентов и четыре – для руководителей бизнеса. Агенты платят за обучение: 8500 руб. – за основной курс, от 2000 до 10 000 руб. – за факультативные лекции.

В «Хирше» есть обучающий курс общей продолжительностью 500 часов: это совместные лекции для руководящего звена и агентов или отдельные для руководителей. «Миэль» реализует разные формы обучения. Есть часть платных программ, но их немного. В основном обучение строится по принципу обмена опытом и осуществляется на бесплатной основе. В этом формате задача материнской компании – развивать возможности и соответствующую корпоративную культуру, в которой такой обмен идет органично и постоянно.

Тюменский бизнесмен Ильдар Хусаинов создал компанию «Этажи» в 2000 г. В 2011 г. началась экспансия бренда, сейчас в нескольких городах, в том числе в Москве, работают 8 собственных филиалов тюменского офиса и 14 франчайзи. Хусаинов придерживается принципа: в каждом городе должна присутствовать только одна фирма под брендом «Этажи» – не важно, франчайзи это или «родное» подразделение. Франчайзи вообще не выплачивают паушального сбора – только ежемесячные 4% от дохода. С определением сумм реальной выручки проблем нет: все офисы «Этажей» применяют одно программное обеспечение РИЭС, которое позволяет контролировать все бизнес-процессы – и административные, и финансовые.

Куда двигать

У некогда единой корпорации «Бест-недвижимость» сейчас около десятка офисов в Москве. В кризис «Бесту» пришлось провести полную реструктуризацию бизнеса, теперь это группа компаний.

Создатель «Беста» Григорий Полторак говорит, что 14 офисов, занимающихся продажами на вторичном рынке, были проданы менеджерам компании, т. е. получили самостоятельность и работают по франшизе, хотя в некоторых осталась доля отцов-основателей. По его мнению, сеть офисов – это хорошо, но все они должны быть «на расстоянии вытянутой руки», чтобы можно было контролировать их. Новых франчайзи «Бест-недвижимость» принимает в свои ряды осторожно, стараясь не допустить размывания бренда. «Были случаи, когда ко мне приходили люди и говорили, что имеют пять аптек одной сети и вроде бы не против купить франшизу, чтобы заняться реализацией квадратных метров. Я таких отговаривал, потому что риэлторство – это весьма непростой бизнес», – делится Полторак.

Расширение в регионы, с его точки зрения, усиливает технологические риски, хотя рынок огромный: «Слишком по-разному работают риэлторы, столичные технологии могут не прижиться». Отличия есть даже между Москвой и Московской областью. Полторак приводит пример: в Москве продавец получает деньги после регистрации (перехода права собственности), а в области, что рискованно, – сразу после заключения договора. Бренда всероссийского масштаба пока не существует, уверен Григорий Полторак.

Феликс Альберт не согласен с точкой зрения о том, что в регионах сложно продвигать свою технологию: «Обмен деньгами – это завершающий этап сделки, гораздо важнее весь процесс поиска и нахождения клиента, предшествующий проведению взаиморасчетов. А здесь все, как в любом бизнесе: покупатель хочет купить дешевле, продавец – продать дороже». Самыми успешными и доходными он считает уральские офисы.

В Иркутске франшизу «Century 21» купил молодой предприниматель, и за 1,5 года ему удалось так раскрутить бизнес, что с ним считаются давно существующие в городе агентства. Хотя в целом, полагает Селезнев, бренд в недвижимости не столь важен – гораздо важнее технологии. Сегодня в столице и области открыто 30 офисов «Century 21», еще 10 – в крупных городах страны. «Century 21» работает в 70 странах мира, 40 офисов компании в России – это довольно скромный результат: густота сети во Франции и Китае намного выше, в сравнении с ними российская доля офисов не дотягивает до 10%.

Вопросы этики

Как считает Анна Лупашко, президент Российской гильдии риэлторов (РГР), ахиллесова пята бизнеса, развивающегося по схеме франчайзинга, – качество обслуживания. Она ссылается на деятельность комитета по этике РГР, куда часто обращались клиенты с жалобами на действия таких компаний. По мнению аналитика одной из крупных столичных фирм, пожелавшего остаться неназванным, покупка чужого бренда интересна или новичкам, или тем, кто не смог себя зарекомендовать в качестве самостоятельного игрока.

Селезнев категорически не согласен. Головной офис «Century 21 Russia» рассматривает «1,5 жалобы в месяц», ни одна не потребовала судебного разбирательства, заявляет он: «Чтобы мы отбивались от атак недовольных потребителей? Такого просто не было».

В 2010 г. менеджеры одного из аффилиатов попали в неприятную историю с попыткой осуществить мошенническую сделку, было заведено уголовное дело, но с ними были расторгнуты отношения. По мнению Селезнева, офисы-франчайзи работают более профессионально уже потому, что их контролируют сверху.

Надежда Кот считает, что продуктивность франчайзинга хорошо соотносится с принципом «было бы плохо, так много не было бы». Во всяком случае мировая практика это подтверждает. Чем шире или качественнее раскинуты сети бренда, тем выше вероятность того, что потребитель снова и снова придет за услугой к известной ему вывеске.

Альтернативный путь

Григорий Куликов, председатель совета директоров «Миэля»:

– Когда я начинал бизнес, его размер просто не предполагал поисков никаких оригинальных моделей, компания управлялась сравнительно просто. Однако при достижении определенных объемов любой бизнес сталкивается с кризисом линейной модели управления По сути, франчайзинг – это альтернативный путь развития для крупного бренда, стимулирующий, в частности, добросовестную внутреннюю конкуренцию. Без здоровой конкуренции внутри бизнес неизбежно рано или поздно начинает проигрывать более молодым, агрессивным игрокам. Кроме того, франчайзинг – это одно из направлений деятельности, которое хорошо себя зарекомендовало на Западе. Это современная модель бизнеса, в которой отработаны технологии взаимодействия между мастером франшизы и франчайзи. Пришло время развивать его и в России. Какие плюсы эта модель дала компании? Возросли узнаваемость бренда и доля рынка, которую мы занимаем. Увеличилось число офисов, стала «гуще» сеть покрытия. Выросло количество совместных сделок между офисами, в том числе и между региональными и московскими. Плюс мы добились эффективного внутреннего оздоровления бизнеса, жизнеспособность которого отныне стимулируется внутренней конкуренцией, обменом опытом. Кроме того, франчайзинговая модель привлекает в бизнес эффективных и самостоятельных людей, готовых отвечать за все аспекты развития. И наконец, экономическая эффективность франчайзинговой модели не подлежит сомнению. Именно франчайзинг дает возможность бизнесу контролируемо и прибыльно расти, тогда как в линейной модели есть предел роста, связанный прежде всего с кризисом управляемости. В линейной модели люди профессионально вырастают и затем или уходят из компании, или их заработная плата делает бизнес все менее эффективным и это ограничивает рост. Все эти издержки во франчайзинговой модели отсутствуют.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать