Где девелоперам искать креативных сотрудников в кризис

Ситуация на рынке недвижимости требует от девелоперов быстрой перестройки многих рабочих процессов. В такие моменты как никогда остро встает кадровый вопрос. 

Этот кризис на рынке труда в сфере недвижимости кардинально отличается от того, что происходило в 2008, 2010 и 2014 гг. Сейчас практически нет массовых сокращений персонала, тогда как в предыдущие периоды падения спроса многие застройщики резали штат сразу на 15‒20%. Напротив, ощущается нехватка интересных кандидатов в поиске работы. Например, на HH.ру в апреле мы не обнаружили существенного роста предложения профессионалов. Еще более настороженно кандидаты реагируют на прямой хантинг и не расположены рисковать, переходя на новое место.

Эта новая реакция HR-рынка недвижимости на сложные времена сформировалась во многом благодаря тому, что последние пять лет компании вели борьбу за поиск и удержание талантов. По ряду позиций зарплаты в секторе недвижимости росли последние несколько лет на 8‒12% в год ‒ быстрее, чем на многих других рынках. Сейчас компании понимают, что после серьезных сокращений формировать команду придется дольше и обойдется это дороже. Поэтому многие коллеги идут по пути временного сокращения рабочих дней или отказа от премиальных выплат, но не массовых увольнений штатных сотрудников. 

В кризис важно не только сохранить команду, но и укрепить ее, сберечь сотрудников от выгорания и стресса. С этой целью и для того, чтобы двигаться вперед и выиграть в ситуации обострившейся конкуренции, нужен вброс свежих сил и креативных идей. Как это обеспечить, когда, с одной стороны, бюджет на ФОТ явно не будет расти в этом году, а с другой, и переманить таланты для усиления практически невозможно? 

Первое решение – это, как ни странно, отказаться от привычной логики кризисных переработок и дать сотрудникам больше свободного времени для генерации идей. Существует как минимум три способа. Первый недавно в своем интервью описал Рубен Варданян. В кризис он предлагает сформировать две группы сотрудников. Первые вырабатывают антикризисные решения и стоят на первой линии борьбы за выживание. Вторые освобождены от антикризисного реагирования, сосредоточены на поиске возможностей и инновационных решений. Важно правильно сформировать эти группы: хотя финансисты и юристы более склонны к риск-анализу, часть из них могут быть полезны, чтобы помочь второй группе «приземлить» креативные идеи. И наоборот, эйчары и маркетологи, которым более свойственно визионерство, способны предложить неожиданный ход в группе «спасателей». 

Другой способ – внедрение так называемого «правила 20%», когда 20% рабочего времени сотрудник имеет возможность заниматься проектами, которые ему интересны и не обязательно связаны с его основной сферой. Вы говорите им: «Ребята, вам полный карт-бланш, делайте то, что считаете нужным, чтобы компания вышла из кризиса победителем». На первый взгляд, такой подход кажется расточительным – время сотрудников сегодня как никогда стоит дорого. Однако мы видим его результаты, особенно в технологических компаниях. В девелоперских компаниях последние годы прорастают идеи через хакатоны, инициаторами которых выступают сотрудники, увлеченные этой темой. Например, в одной региональной девелоперской компании директор по маркетингу таким образом нашел стартап, создавший чат-бот, который прозванивает с контрольными звонками офисы продаж. В ситуации, когда офисы расположены в регионах с разными часовыми поясами, это позволило наладить быстрый и недорогой контроль за качеством работы с клиентами и повысило эффективность рекламы.

Третий способ характерен больше для операционного бизнеса – ритейла, девелопмента, промышленных предприятий. В последние годы во многих компаниях внедряется система бережливого производства Lean, которая позволяет найти узкие места в бизнес-процессах и сделать их более эффективными. В советском прошлом такой была система мотивации за рационализаторские предложения. Мы, только запустив пилот аналогичной программы, уже премировали группу сотрудников за совершенствование инженерных решений, которое позволило сэкономить более 300 млн руб. Существуют две системы поощрения за внедренную идею: окладная (1‒6 месячного оклада) и процент от вырученных или сэкономленных денег (обычно около 1%). Мы заметили, что окладная система стимулирует большее количество небольших оптимизаций, а  процентная работает на крупные преобразования.

Другой подход к получению свежих идей в текущей ситуации, тем более что на дворе лето, – это организация студенческих стажировок. И при правильной организации процесса можно найти настоящие молодые таланты, которые потом можно взять в штат. Конкуренция за одаренных студентов не меньше, чем за хороших профи. За учащихся последних курсов ведущих вузов сражаются крупнейшие работодатели из консалтинга, IT, FMCG, девелоперам довольно сложно победить в этой борьбе. Мы стали взаимодействовать со студентами 2-го курса. И получаем лучших из престижных вузов без столь напряженной борьбы просто потому, что берем людей тогда, когда они еще не стали добычей более крупных игроков. Еще один элемент правильной организации стажировки – жесткий многоступенчатый отбор. На начальном этапе получаем 150 заявок на место (кстати, это всего в 1,5 раза меньше, чем конкурс в Стэнфордском университете). И даем самые сложные уровни тестов от международных разработчиков на логику, восприятие цифр и умение решать нестандартные задачи. Важное правило – не давать молодым людям примитивных поручений, а вовлекать в значимые проекты компании. Тогда экономический эффект может быть более значительным. Например, один наш стажер блестяще заменил менеджера по продажам в пиковую нагрузку офиса, закрыл 4 сделки общей суммой в 50 млн руб. А стажер из МГУ разработал сложный дэшборд, который стоил бы нам на рынке несколько сотен тысяч рублей.

Сейчас мы наблюдаем особое поколение стажеров. Если раньше студенты ждали, что их научат, то теперь они рассуждают по-другому: «Да, я этого не знаю. Окей, "Гугл", а как это сделать?» Тут же находят бесплатный онлайн-курс, быстро приобретают эти знания и сразу же их воплощают. У них вообще нет барьера, связанного с тем, что они чего-то не знают. 

Еще один способ найти таланты – это расширить географию поиска. Опыт работы в удаленном режиме показал, что часть позиций можно оставить в нем на постоянной основе. А значит, мы можем привлечь на работу лучших специалистов из регионов. От этого опять же выигрывают все: дистанционная работа позволит лучшим региональным кадрам получить работу в масштабных девелоперских компаниях без сложного переезда, а мы получаем новый взгляд на бизнес-процессы и свежие предложения. До 10% новых работников на вакансии в девелопменте можно привлечь из регионов.