Вячеслав Заренков: «Нам невыгодно платить взятки»

Еще год назад группа «Эталон» могла позволить себе, как и любой девелопер на рынке, строить масштабные долгоиграющие планы. К 2020–2022 гг. компания собиралась нарастить годовой объем строительства жилья почти в 2 раза – до 1 млн кв. м, поэтому была нацелена на покупку земли под крупные проекты в Москве и Санкт-Петербурге. Однако в конце 2014 г. «Эталону» пришлось если не кардинально, то существенно пересмотреть планы по меньшей мере на текущий год. Она первой из публичных компаний заявила о сокращении почти на 15% ввода жилья в этом году, отложила несколько сделок по приобретению новых проектов, скопила 14 млрд руб. живых денег на счетах в качестве подушки безопасности. О работе в новом, «непонятно откуда взявшемся» кризисе, об отношениях с властями и инвесторами и о будущем президент группы компаний «Эталон» Вячеслав Заренков рассказал в интервью «Ведомостям».

«Не нужно метаться от одной крайности к другой»

– Все очень даже оптимистично настроены. Паники никакой однозначно нет.

– Абсолютно, особенно насчет нашей компании. Потому что, во-первых, они видят наши показатели, которые мы недавно опубликовали, показатели все отличные, рекордные, позитивные. Во-вторых, наши планы. Мы объявили о наших планах на 2015 г., порассуждали о перспективах на 2016–2017 гг., сравнили нынешнюю ситуацию с докризисной, до 2008 г., по нескольким критериям. И могу сказать, что нынешняя ситуация значительно лучше для компании, чем та, что была 5–6 лет назад.

– В той ситуации кризисные предпосылки были более ярко выражены, в нынешней – ярко выраженных кризисных предпосылок нет. Нет перепроизводства, нет традиционных классических признаков, характеризующих любой кризис. Откуда он появился, непонятно.

– Пик неопределенности был в ноябре, декабре и феврале, сейчас все успокоились. Банковская система стала более стабильной и определенной, то же касается финансовой и инвестиционной сфер. Сегодня ситуация нормальная.

– Все эти прогнозы в течение последнего полугода настолько противоречивы! Одни говорят, что из-за сокращения инвестиций в нефтяную отрасль производство нефти в ближайшее время сократится и цены опять пойдут вверх, вернувшись к отметке $100 за баррель. Другие – что из-за переизбытка сланцевой нефти цены, наоборот, пойдут вниз. На самом деле ни один аналитик, в принципе, ситуацию предугадать не сможет.

С моей точки зрения, ситуация на нефтяном рынке однозначно стабилизируется к концу года, соответственно, и курс рубля по отношению к доллару и евро. Уже сегодня мы видим стабилизацию курса рубля.

– Почему-то все журналисты обращают внимание на 30%, тогда как мы изменили программу на текущий год всего на 13% по отношению к прошлому. Потому что 2014 год стал великолепным, рекордным по всем показателям.

Если бы мы, наоборот, говорили, что у компании и в стране все хорошо, если бы мы не изменили производственную программу, пообещав сдать 700 000 кв. м, тогда такое отношение было бы воспринято инвесторами и аналитиками отрицательно.

Ведь все прекрасно осознают ситуацию и в стране, и в мире, поэтому стабилизация производственных объемов на уровне 2013–2014 гг. – как раз тот необходимый фактор, что требуется для развития компании.

Сегодня мы должны воспользоваться случаем и подобрать все огрехи, которые появлялись на фоне резкого, активного роста компании. Поэтому пока мы говорим о текущем годе и считаем преждевременным строить какие-то четкие планы на 2016–2017 гг. Все покажет ближайшее будущее – скорее всего второе полугодие 2015 г. Если ситуация изменится в лучшую сторону, мы сможем запустить все те проекты, которые мы отложили, вернувшись к планам увеличения [ввода жилья].

– Мы всегда были и остаемся правдивы, честны и откровенны и в своей политике общения с инвесторами и журналистами ничего не меняем. Просто тогда восприятие было немножко другое: мы честно говорили о задержках, а инвесторы тут же преувеличивали: «О! У них задержка, они долго будут строить». Отсюда получалось ложное восприятие, но мы как компания всегда были одинаково откровенны.

– Поменялась макроэкономическая ситуация, и все понимают: если бы мы не объявили о снижении производственной программы, мы были бы неоткровенны, мы бы лукавили. Потому что в нынешней ситуации необходимо уменьшать затратную часть. Все это прекрасно понимают и реагируют позитивно.

– У нас есть перечень экстренных мероприятий, которые я назвал антикризисными, они объявлены в декабре прошлого года. В соответствии с ними мы и работаем. Это оптимизация штатного расписания, затрат по накладным расходам, офисных помещений, транспортных расходов и т. д.

– Нет, речь идет о создании компактных управляющих команд, которые способны реализовать не один проект, а несколько. Прежде у нас каждым проектом занималась отдельная группа, сегодня мы говорим о необходимости укрупнения, чтобы одна команда реализовывала несколько проектов.

– Как таковых сокращений мы не планировали и не объявляли, но постараемся воспользоваться ситуацией, чтобы улучшить качественный состав [наших сотрудников].

– Касательно производственных показателей мы ничего не изменили. А вот бонусную программу, которую хотели запустить и которая была бы привязана к росту акций компании, мы пока приостановили. Сегодня компания недооценена: с момента IPO в 2011 г. мы увеличили все показатели по объемам, сама компания выросла в 2,5 раза, а стоимость акций почти на столько же упала. Поэтому мы пока приостановили запуск этой бонусной программы, видя ее неэффективность. Но думаю, что при нормализации ситуации на рынке мы ее запустим.

– Мы должны быть постоянны в развитии и не метаться от одной крайности к другой. Выйдя четыре года назад на биржу, мы считаем, что приняли правильное решение, и мы будем публичной компанией, несмотря ни на какие действия, которые происходят вокруг.

– В течение декабря, января и февраля мы среди членов совета директоров вели большие дискуссии о приоритетах при управлении капиталом. Путем опроса и заочного голосования членов совета директоров было определено пять приоритетов управления капиталом, которых мы будем придерживаться в ближайшее время. Обратный выкуп собственных акций компании или покупка чужих подешевевших активов есть в наших планах, но не на первом месте.

– В первую очередь мы должны пускать денежные средства на выполнение наших обязательств перед клиентами, партнерами, властью, инвесторами. Главное для компании – финансовая стабильность, поэтому всегда должна быть денежная подушка безопасности, и сегодня она у нас есть.

– Да, мы установили дивидендную политику в размере от 15 до 30% чистой прибыли. Мы строго придерживаемся этого правила и будем придерживаться практически при любой ситуации.

– Сегодня мы больше склоняемся к верхнему пределу.

– Мы видели, что ситуация сложная, в такой ситуации банки в первую очередь или потребуют досрочного погашения долга, или еще какие-то требования предъявят, как в кризис 2008–2009 гг.

– Как ни странно, мы в декабре получали и до сих пор получаем те финансовые ресурсы, которые были определены договорами далеко до кризиса. Когда наши банки сказали: «Мы хотим пересмотреть [условия кредитов]», мы ответили: «Да пожалуйста. Мы досрочно расторгаем с вами контракт и возвращаем ваши деньги». Сегодня банковской системе найти добросовестного кредитора тоже не так просто. Банки лучше дадут оптимальный процент надежному застройщику, чем нескольким неизвестным мелким компаниям под завышенные проценты. Им интереснее работать с нами.

– Это и есть наша подушка безопасности.

– Нет.

– Однозначной цифры нет, но где-то около 7–8 млрд руб.

«Наших имеющихся проектов хватит до 2018 г.»

– Мы когда объясняли, что наша программа базируется на имеющихся у нас проектах до 2017 г. и частично до 2018 г., то имели в виду производственную программу до пересмотра. Если снизить ввод жилья на 2015 г. до 500 000 кв. м, наших имеющихся проектов хватит до 2018 г. Тем не менее мы не останавливаемся и рассматриваем вопросы приобретения новых проектов. Мы для себя определили жесткую внутреннюю политику – тратить на приобретение новых проектов не более 25% от их стоимости деньгами, а остальное – долевое участие партнеров. На конец прошлого года у нас были договоренности о приобретении четырех проектов: двух – в Москве и двух – в Санкт-Петербурге.

– Все будет пересматриваться. По старым ценам требовалось заплатить около 3 млрд руб.

– В долларовом снизилась в два с лишним раза, в рублевом – на 20–30%. Полагаю, в ближайший год цены продолжат снижаться. Так что это хороший год для приобретения проектов, мы воспользуемся этим.

– Я был бы нечестен, если бы сказал, что не изменились. Тем не менее в январе продажи были хорошие. В феврале они были уже меньше, а в марте действительно упали, но не катастрофически.

– У нас она всегда была следующая: мы комфортно себя чувствовали, когда доля ипотеки варьировалась от 7 до 23%. При показателе 25% и выше существует риск резкого падения продаж. По итогам I квартала доля ипотеки – примерно 10%.

Доля 100%-ной предоплаты всегда составляла от 40 до 50% наших продаж, так она и осталась на этом уровне. Остальное – различные виды рассрочки.

– 34% – это региональные продажи, люди, уехавшие в другие города на заработки, например в Новосибирск, Норильск, Мурманск, а теперь, заработав деньги, они перевозят семьи в Москву или Петербург. Коренные жители Петербурга и Москвы составляют около 66%. При этом сейчас наш покупатель помолодел: если раньше его возраст был в промежутке 50–70 лет, то сейчас – от 27 до 40–50.

– У нас резкого притока нет.

– В 2014 г. мы заключили 280 договоров с покупателями из «экзотических» стран, включая 3–4 – с покупателями из Америки, с несколькими из Израиля.

– Нет, для жизни. Но какого-то конкретно увеличения количества покупателей с Украины нет.

«Нам везде одинаково легко работать»

– В последнее время мы не различаем регионы: когда мы смотрим проект, для нас главное – интересный он или нет. Если это интересный проект в Московском регионе, мы его покупаем, если интересный в Петербургском регионе, мы его тоже приобретаем. Наша мобильная технология позволяет реализовывать проекты в любом регионе. Мы не привязаны к железобетонному заводу, не привязаны к домостроительному комбинату, наша кирпично-монолитная технология позволяет в течение недели развернуть строительство в любом месте.

– Я не хочу судить о других, скажу о себе. За 27 лет работы компании я приучил своих специалистов получать разрешительную документацию исключительно на рабочем уровне. То есть документация разрабатывается и готовится снизу вверх. Когда готов полный пакет документов, прошедший экспертизу, любая администрация подпишет постановление о реализации такого проекта. Когда практикуется другой, прежний, подход – я сначала пойду к [мэру Юрию] Лужкову, он поставит свою резолюцию «Разрешить», а потом сверху начинается давление, – тогда ничего и не получается. Я считаю, что сейчас в Московском регионе сформирована очень четкая система выдачи разрешительной документации.

– Нам везде одинаково легко работать. Мы знаем, что получение разрешительной документации должно занимать 2–2,5 года, и мы не дергаемся. Мы абсолютно четко укладываемся в эти сроки. Люди, которые хотят сразу получить, начинают нервничать, и у них ничего не получается. Сегодня и в Москве, и в Санкт-Петербурге примерно одинаковые условия.

Правда, недавно Москва объявила, что может изменить правила «платежа за снятие запрета на строительство» (в Москве, чтобы выйти на стройку, компания должна заплатить единоразовый большой взнос в городскую казну. – «Ведомости»). На [выставке] MIPIM глава департамента городского имущества столицы [Владимир] Ефремов заявил, что город рассматривает возможность растянуть этот взнос по периоду реализации проекта. Мы же как компания принимали решение об отложении наших двух проектов на Дмитровском шоссе и Алексеевской именно из-за необходимости платить большой первый взнос. Если город изменит сроки его оплаты, то мы можем пересмотреть решение о запуске этих проектов.

– Да, хотя «Золотая звезда» в любом случае будет запущена в этом году.

– А куда нам деваться?

– Конечно, возрастет, если не решать эту проблему всем вместе. И администрации городов, и федеральное правительство понимают, что инвесторы в одиночку такую нагрузку не выдержат, поэтому предлагаются различные схемы. Например, Ленинградская область предложила застройщикам возводить социальные объекты в обмен на налоги.

– Ее суть – сколько компания вложила в социальный объект, на столько уменьшаются для нее налоги.

– Различные налоги. Мы же платим огромные налоги. В Петербурге пока такого нет, но мы хотим обсудить эту инициативу с городом, чтобы все-таки было государственно-частное партнерство. Социальные объекты всегда строились всем миром, как я говорю, и в этот раз надо всем вместе [строить]. Это общая проблема.

– Думаю, да. Раньше приходили к чиновнику, он сидел так вольготно, ведь все хорошо: зарплаты хорошие, премии хорошие, отчитывались [перед начальством] хорошо. А сегодня и в бюджете у него не совсем все хорошо, и он понимает: раз нехорошо в бюджете, значит, он недополучит премии, да и начальство ругает. Конечно, идут навстречу.

Сегодня основным позитивом для нас является возобновление диалога «бизнес – власть». Он был прерван года три назад: власть делала так, как она решила, а бизнес – как хотите. Сегодня появился диалог, маленькие ростки, но появились – слава богу.

– Это что такое?

– Вокруг нашей компании такая аура: «Эталон» – компания, которая не платит взяток. Мы никогда никому не платим взяток. И, слава богу, чиновники, понимая это, решают все вопросы, не требуя с нас никаких взяток. Нам невыгодно платить.

«Демпинг – это путь к банкротству»

– Нет, это не запас. Дело в том, что с 2009 г. мы последовательно реализовывали программу развития компании. Вот три цифры: в 2013 г. мы выпустили в продажу 185 000 кв. м, в 2014 г. – 522 000 кв. м, в 2015 г. выпустим уже 811 000 кв. м. Наряду с имеющимся запасом квартир нашего «золотого фонда» – 220 000 кв. м – получается в продаже почти 1 млн кв. м. Такое огромное количество вариантов предложения нивелирует падение спроса в целом по рынку.

– Разговоры о перепроизводстве квартир в Московском и Петербургском регионах базируются на пустых словах. Мы провели маркетинговое исследование еще два года назад, чтобы выяснить, сколько необходимо строить для обеспечения спроса в Москве и Санкт-Петербурге. Исследование показало: в Санкт-Петербурге необходимо строить 4 млн кв. м в год, а в Москве – не менее 8 млн кв. м. Тогда как сегодня в Петербурге на рынок выдается около 3 млн кв. м, в Москве – чуть больше 3 млн кв. м.

Нет перепроизводства. Я сам спрашивал инвесторов: «Если бы вы решили купить квартиру, которую вам хочется, как легко это сделать?», и они мне отвечали, что тяжело даже в Москве. Все строят где-то на окраине, все строят «эконом», «панельку», все строят нежилую среду. Люди же хотят нормальную жилую среду, ту, которую строим мы. В основе нашей политики – не строить квартиры, не строить дома, а строить жилую среду. Чтобы человек, не выходя за пределы своего квартала, имел полный спектр услуг: пойти в музей, в кино, ребенка в садик или школу в 100–200 м от дома отвести. Я уже не говорю о магазинах шаговой доступности.

– Таких проектов около 30% от заявленного количества, просто их больше рекламируют, поэтому они на слуху. Если провести анализ всех строящихся объектов, много построено без соблюдения жилой среды.

– Демпинг как таковой и как путь решения кризисных проблем, на наш взгляд, – это путь в никуда. И если компании начинают резко понижать цены, то обычно это ни к чему хорошему не приводит.

– Потому что это путь к банкротству. Нынешний покупатель не тот, что был 10 лет назад, он очень разборчивый: он никогда не пойдет в компанию, которая выставляет квартиры ниже себестоимости. Мы никогда не встанем на этот путь, к тому же снижение цены – это не метод стимулирования продаж.

– И то и другое. Мы хотим предоставить максимально удобный продукт для каждого клиента. Например, в «Царской столице» мы пошли дальше и сделали несколько шоурумов, где представлены различные виды отделки. Клиент говорит: «Хочу такую» – и мы делаем ту отделку, которую он хочет.

– У каждого свои предпочтения. Региональные считают, что нужно приехать в квартиру и жить. Те, кто покупает вторую квартиру на расширение, говорят: «Да у нас есть 2–3 года, мы можем спокойненько упражняться и делать то, что супруга скажет». Молодежь, которой негде жить, получая однушечку или студию, говорит: «Нам базовую [отделку] сделайте – и будем жить».

– Да, особенно это заметно в последний месяц. Ситуация восстанавливается. Думаю, уже во второй половине 2015 г. все вернется на круги своя.

– Комфортное жилье и есть масс-сегмент. Если разделить по долям, то эконом-класс покупает около 35%, «элиту» – 5–10%, остальное – это и есть комфорт, это и есть масс-клиент.

Не далее как в конце прошлого года мы провели конкурс на создание нового продукта комфорт-класса, экономического продукта. Для участия было выбрано 15 архитектурных мастерских. Победила финская компания «Т-архитектс» (дочерняя организация АО «Архитектурное бюро Юкки Тикканена»), предложившая нам максимально выгодный объект комфорт-класса.

– Они пошли интересным путем – не стали проектировать здание. Сначала они провели маркетинговое исследование и выявили, какие квартиры желают покупать клиенты, нарисовали эти квартиры. А потом начали комбинировать их, как пазлы. У них получилось очень интересно: один этаж может быть с одними квартирами, другой – уже с другими, третий этаж – с третьими. То есть нет типизации по этажам. Я думаю, что это очень правильный подход и эти квартиры будут разбираться более интенсивно. Мы им уже отдали один объект в Петербурге для реального проектирования.

– Мы рассматриваем эти возможности, но за пределами 2017 г.

– Мы уже давно участвуем в программе развития промышленных зон – практически все наши проекты находятся на таких территориях.

Что касается застройки транспортных территорий, то в Санкт-Петербурге это для нас практически приоритет: «Царская столица» – бывшая территория Московского вокзала, «Галактика» – бывшая территория Варшавского вокзала.

– Да, и мы уже знаем, как это делать.

– Мы никогда не делали акцент на бюджетные деньги, даже, наоборот, немножко отстранились. Но если будет интересное предложение, почему нет?

– От бюджетных организаций – нет.

– Мы не исключаем, но это очень трудно планировать. Сегодня он есть, заказ, доля получается 15%, завтра он закончился, стали поступать маленькие, доля сократилась до 7%. Мы в своей политике не фокусировались на этом виде услуг, это наш бонус. Здесь рентабельность значительно ниже, зато этот сегмент не требует никаких собственных вложений: все делается за счет заказчика.

– Да, есть, и связана она со следующим: есть владельцы каких-то земельных участков или заводов-пароходов, фабрик, территорий, которые хотят реализовать тот или иной проект, но не продавать его. Сначала они рассуждали следующим образом: «Зачем нам кому-то отдавать? Мы создадим компанию под этот проект и сами будем его развивать». На самом деле, чтобы создать крепкую девелоперскую компанию, требуется 10–12 лет. Но создавать 10–12 лет под один проект неинтересно. Поэтому таким собственникам, конечно, выгоднее передать этот проект компании-профессионалу, например нам, а мы бы уже спокойно могли его реализовывать. Так что подобные партнерства я не исключаю.

– Предложения есть – правда, не слишком крупные.

– Обоих регионов в равной степени.

«Все побочные бизнесы будем продавать»

– Объекты коммерческой недвижимости мы продаем на разных стадиях готовности. Иногда продаем на начальной, иногда – на конечной. Проблем с реализацией коммерческой недвижимости нет.

– Площади.

– Есть специальный бизнес – владение недвижимостью. Мы этим бизнесом заниматься не будем.

– Строим для продажи.

– В аренду мы сдаем бизнес-центр «Смоленка» на наб. р. Смоленки, 33, на Васильевском острове, но я принял решение его продать.

– Все-таки это специфический бизнес – владение недвижимостью, этим должна заниматься такая же профессиональная компания, как наша. Мы домостроители, и все побочные бизнесы мы будем продавать. Мы должны сфокусироваться на том, что хорошо умеем делать. Теперь, конечно, сложно продавать коммерческую недвижимость, она упала в цене, так что пока поддерживаем – хлеба не просит.

– Нет, в официальную продажу мы его еще не объявляли. Такие объекты лучше продавать как готовый бизнес, когда он заполнен арендаторами полностью. А у нас пока процентов на 70.

У нас есть еще один подобный проект – «Аура» в Приморском районе Санкт-Петербурга. Мы его в свое время построили, но заполнен он пока примерно наполовину. Как найдем арендаторов на 100% площадей – и его тоже продадим как бизнес.

«Мы не должны идти вразрез с цивилизованным миром»

– Сначала нервничали, особенно в ноябре – декабре. А вот мы со многими встречались уже в марте, и они реагируют нормально. Они же прекрасно понимают, что акции российских компаний недооценены в 3–4–5 раз. Они ведь как долгосрочные инвесторы рассуждают: сегодня ваши акции недооценены в 3–4 раза, мы их покупаем. Да, мы понимаем, что в ближайшие год-два они не будут расти. Но затем они вырастут в 3 раза. Эти 3 раза мы просто разделим на 5 лет и получаем в итоге около 30% годовых.

– Только из-за имиджа России наша капитализация и упала.

– Мы не должны идти вразрез со всем цивилизованным миром и выдумывать свою позицию. Весь цивилизованный мир привлекает денежные средства на развитие компании различными способами. Я не вижу ничего плохого в том, что мы, выйдя на биржу, получили $500 млн и развиваем бизнес в России, тем самым помогая российской экономике. Поэтому все заявления о свертывании какой-то деятельности я считаю необоснованными. Если есть возможность привлекать иностранные инвестиции, особенно в такое непростое время, это надо приветствовать.

– Мы не исключаем такие варианты. Московская биржа в последние годы добилась значимых успехов в улучшении инфраструктуры торгов и привлечении инвесторов. Поэтому мы и рассматриваем вариант параллельного листинга в Москве, но решение пока не принято.

– Нет, инвесторы, возможно, благодаря своей тактичности не вспомнили [убийство] Немцова. Ни один инвестор из тех, с которыми я встречался в последнее время. К тому же я стараюсь дистанцироваться от политики. Делать в России бизнес – наша задача, а не политическая игра.

– Конечно.

– У нас инвесторы довольно тактичные и прямо так не станут говорить.

– В последнее время нет.

– Наоборот, летом 2014 г. они увеличили портфель. У них было около 11%, а сейчас – около 16%. У них долгосрочные инвестиции. Думаю, несмотря на падение наших акций, мы одна из самых надежных инвестиций в их портфеле.

В подготовке участвовали Елена Сухорукова, Антон Филатов