Авторы и исполнители: что нужно знать о современных рационализаторах

Рационализаторство давно не имеет ничего общего с советским стремлением к оптимизации, а сами рационализаторы — с профсоюзами, кружками изобретателей и патриотической мотивацией. Новые рационализаторы стремятся не просто улучшить уже существующие на предприятии процессы, но и создавать абсолютно новые продукты. Правда, пока таких новаторов не так много. Рассказываем, как компании могут мотивировать сотрудников к развитию и почему одних soft skills здесь недостаточно.

Создавать, а не улучшать

В рамках деловой программы VII Национального чемпионата сквозных рабочих профессий высокотехнологичных отраслей промышленности WorldSkills Hi-Tech 2020 прошла дискуссия «Рационализируй это. Как выйти на новый уровень производительности с помощью своих сотрудников?». Фокус организаторов понятен: руководители предприятий и целых корпораций сегодня бьются над тем, как вовлечь работников в процесс развития и создать комфортные условия для рационализаторов и изобретателей, то есть сделать так, чтобы едва ли не каждый человек у станка сам хотел предлагать идеи по внедрению и улучшению продуктов. А в идеале — по созданию новых.

Как показывают ежегодные исследования ВШЭ, число компаний, ориентированных на инновации, растет: так, в 2017 году удельный вес таких организаций в сфере промышленного производства составлял 9,6%, а в 2018-м — уже 18,5%, в сфере услуг эта доля увеличилась с 6,3 до 21,4%. В то же время, согласно опросу той же ВШЭ, за последние три года свои инновационные предложения высказывали лишь 6,3% россиян, при этом в создании новых продуктов заинтересованы только 18% из них.

Очевидно, что в увеличении этих цифр в первую очередь заинтересованы сами предприятия. Подтверждение тому — примеры рационализаторских инженерных идей, которые уже используются в компаниях и состоятельность которых уже проверена на деле. Так, по словам директора по персоналу госкорпорации «Ростех» Юлии Цветковой, экономический эффект от перехода предприятий корпорации «Иркут» на бестарную упаковку с использованием многооборотных транспортировочных приспособлений составляет 211 млн рублей ежегодно, притом что на внедрение решения понадобилось 30,5 млн рублей. А ПАО «ОДК-Сатурн» за счет внедрения аддитивных технологий удалось в три раза снизить время и в два раза сократить стоимость изготовления серийных деталей. Таким образом несложно оценить потенциал рационализаторства: внедрение новаторских идей сотрудников дает видимый результат, который можно измерить и  выразить в цифрах.

Все это указывает на то, что сегодня компании нуждаются не просто в новаторах, а в так называемых новаторах-чемпионах с высокой внутренней мотивацией и стремлением к автономии. Предприятиям нужны те, кто смотрит на инновации не как на модернизацию уже существующих процессов, а как на создание новых технологий и, главное, не боится предлагать идеи.

Но если выгода компаний в этих отношениях, как показывают примеры, ощутима и выражается в экономических показателях, то польза для сотрудников складывается из нескольких аспектов. По мнению Цветковой, основное — это не выделяемые организациями корпорации благодарности и поощрительные выплаты,  а перспективы карьерного роста. В «Ростехе» такая тенденция по карьерному продвижению рационализаторов существует. Кроме того, по мнению Алексея Светличного, ведущего инженера-технолога производственного комплекса «Салют» (ОДК, госкорпорации «Ростех»), важно ощущение сопричастности. Алексей отмечает, что рационализаторство дает персоналу возможность проявить себя и свои способности для решения общих задач, а главное, позволяет каждому сотруднику ощутить, что его ценят в коллективе.

Рационализаторство в 2020 году берет в расчет фактор личной инициативы, пытается запустить его и в том числе делает ставку на личностные качества. И для начала компаниям придется разобраться, что это за качества и какие навыки сотрудников нужно развивать больше остальных.

Тренировать все сразу

Harvard Business Review провел шестилетнее исследование, чтобы препарировать так называемый ДНК новаторов. В первую очередь работа была направлена на выявление характерных черт новаторов-руководителей, но также ставила вопрос: как таким руководителям найти новаторов-подчиненных для своей организации? В результате авторы исследования выделили пять основных навыков, которыми, по их мнению, обладают такие сотрудники. В их числе способность задавать вопросы и «ставить под сомнение несомненное», умение наблюдать, склонность к экспериментам и нетворкингу. Центральным элементом в этом чек-листе стало ассоциативное мышление. Авторы исследования отмечают, что новатора отличает способность успешно соединять, казалось бы, не связанные между собой вопросы, проблемы или идеи из разных областей. С этими выводами согласна Юлия Цветкова. Она называет ассоциативное мышление предпосылкой рационализаторства и подчеркивает, что современный рационализатор видит связь между разрозненными явлениями и складывает их в цельную картину. По мнению Цветковой, именно благодаря тренировке всех навыков, из которых состоит ДНК новаторов, эти сотрудники развивают свою способность генерировать новые идеи, находить, хранить и устанавливать ассоциации. Поэтому чем чаще сотрудникам приходится разбираться в чем-то новом, тем лучше.

В связи с этим логично предположить, что руководителям предприятий стоит сконцентрироваться на soft skills, — об острой необходимости их развития в связи с глобальной цифровизацией экономики и без того много говорят HR-специалисты и главы крупных компаний. Однако, по мнению экспертов, которых собрала программа WorldSkills Hi-Tech 2020, столь же важно наращивать и технические навыки сотрудников, или hard skills, подготавливать специалистов-интеграторов, способных работать на грани разных дисциплин, и, соответственно, коммутировать проблемы этих направлений. По словам Юлии Цветковой, мягкие и твердые навыки сегодня меняются местами: если раньше считалось, что первые нужны всем, а вторые — в зависимости от задач и профессиональных обязанностей сотрудника, то последние результаты диагностики менеджмента говорят об обратном.

Вопрос, чему учить сотрудников, по мнению Цветковой, сегодня становится определяющим. При этом одинаково важно как работать на опережение и прогнозировать компетенции, так и концентрироваться на базовых знаниях сотрудников. Обстоятельства меняются — причем сегодня чаще, чем обычно, —  и человек с фундаментальным образованием, который научился думать критически, анализировать и гибко реагировать на любые изменения, может быстро адаптироваться к текущим  условиям и не боится брать ситуацию под свой контроль. А значит, изобретать новые решения, которых эти условия и обстоятельства требуют.