Какой будет корпоративная благотворительность в ближайшие пять лет

Когда участники ежегодной конференции «Ведомостей» на тему благотворительности – «Благотворительность в России: 2025» – обсуждали перспективы развития отечественной филантропии на пять лет вперед, вспышка заболевания от нового коронавируса в Китае еще не переросла в пандемию, а ее разрушительные последствия для экономики были не столь очевидны (конференция прошла 2 марта). И, например, оценивая необходимость объединения самых крупных корпораций в благотворительных и социальных проектах, замдиректора департамента социальной политики «Норникеля» Игорь Сухотин засомневался: «Представьте, какого масштаба должна быть проблема или вызов, когда объединились бы, условно, «Металлоинвест», «Норникель», «Евраз», «Северсталь», «Русал»... Может быть, и не надо таких вызовов?» Не прошло и месяца, как стало ясно, что мы столкнулись с вызовом именно такого масштаба.

«Концепция содействия развитию благотворительной деятельности в Российской Федерации на период до 2025 года», которую обсуждали на конференции, принята в ноябре 2019 г. после длительной подготовки. По мнению участников сектора, в ней немало положений, которые нуждаются в уточнении и доработке. Сейчас таких вещей станет больше.

Актуальность сохраняется

Тем не менее оказалось, что тенденции, которые анализировали участники конференции на пленарной сессии и на сессии, посвященной корпоративной благотворительности, не только не утратили своей актуальности, но, скорее всего, приобретут устойчивый и завершенный вид.

Уже сейчас увеличивается и в ближайшее время еще вырастет количество людей, нуждающихся в благотворительной и социальной помощи.

Компании среднего и малого бизнеса, вовлеченные в благотворительность, потеряют необходимые для этого ресурсы, не говоря уже о том, что многие просто прекратят существование.

Небольшие благотворительные фонды и НКО (особенно в регионах), которые и так зачастую стеснены в средствах и испытывают нехватку профессиональных кадров, лишатся части доноров, а те, что останутся, будут вынуждены снижать размер поддержки.

Чем можно компенсировать обострение? Объединением финансовых, технологических и кадровых ресурсов, компетенций и опыта всех участников благотворительного сектора: фондов и НКО, бизнеса, ассоциаций общественных объединений, государства, волонтеров и т. д. Но как раз партнерства разного уровня, выстраивание вертикальных и горизонтальных связей, консолидацию программ, осуществление совместных проектов, тиражирование практик – все это участники конференции обсуждали как насущные сегодня проблемы. Только теперь решать их придется гораздо быстрее.

Крупные компании не склонны распылять силы и средства на программы, которые не вписываются в их стратегии, указывая, что, с одной стороны, это идет не на пользу бизнесу, с другой – снижает эффект. И, напротив, когда идеология их филантропии находится в ладу со стратегией развития бизнеса, достигается синергия. Сейчас корпорации оказывают экстренную помощь в борьбе с распространением COVID-19, но по прошествии тяжелого времени станут еще больше следить за гармонизацией своих благотворительных и бизнес-стратегий.

У фондов, НКО и бизнеса остро стоит вопрос эффективности их благотворительных и социальных программ, когда результат достигается не числом, а умением. Проблема в большой степени осложняется нехваткой профессиональных кадров, энтузиазма и самопожертвования недостаточно, когда речь идет о благотворительности как секторе экономики. О необходимости профессионализации сектора говорили буквально все участники конференции. Сейчас, когда участники сектора будут стеснены в средствах, профессиональный менеджмент благотворительности приобретет особое значение. Кроме того, профессионализация сектора даст рабочие места, нужда в которых сейчас неминуемо возрастет.

Вот что говорили участники конференции «Ведомостей».

Игорь Сухотин, заместитель директора департамента социальной политики «Норникеля»:

«Концепция принималась в других политических и, скорее всего, уже экономических реалиях, и, соответственно, туда уже нужно вносить какие-то коррективы, в том числе с точки зрения приоритетов деятельности правительства, которое так или иначе будет вовлечено в ее реализацию.

Если мы говорим про НКО как сектор экономики, тогда и подходить к нему следует как к сектору экономики. А тут все очень просто: спрос рождает предложение. Как только разовьется спрос на услуги НКО в широком смысле, тогда и предложения появятся. И тогда, как в любой индустрии, туда придут кадры (хотя кадры – вопрос больной, точно). Как только это станет сектором экономики, не только люди 50+ начнут понимать, что это место, где можно работать; когда в сектор пойдут молодые люди, которые вполне прагматичны и которым нужно строить свое будущее, семью, карьеру, тогда легче станет всем. И в этом смысле подход как к сектору экономики и даст нам, наверное, количественные и качественные ориентиры и по росту, и по качеству организации услуг».

Александра Александрова, первый заместитель руководителя Департамента труда и социальной защиты населения правительства Москвы:

«Если учесть тот факт, что руководитель НКО – это [среднестатистически] женщина, ей 53 года и, к сожалению, у нее нет преемника, то профессионализация сектора благотворительности приобретает огромное значение. До сих пор в нем нет профессиональных менеджеров, фандрайзеров, финансистов, директоров программ – и можно назвать много профессий, которые нуждаются для этого сектора в том же профессиональном исполнении, как в бизнесе.

Что мы видим уже сейчас на рынке рынка труда. Для многих людей благотворительность является желанной работой, и уже сформировались некоторые тренды. Если раньше люди приходили в благотворительность в основном потому, что это была какая-то личная история, то сейчас многие люди поколения Х – 35–45 лет, которые приобрели стандартный пакет: [стабильный] доход, квартиру, машину (которая, кстати, становится не модной) – пересматривают свою концепцию ценностей, когда золотой парашют и офис в «Сити» не так радуют... И хотя пока нельзя сказать, что переход «иксов» в сферу благотворительности такой уж яркий, но он точно существует как внутренний запрос рынка. И я хотела бы, чтобы эта сфера расширилась.

Также на рынке есть чудесные люди – «игреки». Поколению Y [20–35 лет] не нужен такой обходной путь, как «иксам»: в их ценностях есть свободный график, они быстро учатся, у них запрос на зарабатывание денег гораздо меньше – они хотят реализовывать себя профессионально и они готовы приходить в благотворительность уже сейчас.

А через пять лет на рынке появится кто? Появится поколение Z [которому сейчас до 20]. Мы знаем, что «зеты» родились, как говорится, со смартфоном и гаджетами в руках, и давайте здесь вспомним, что благотворительность – и в том числе сборы на благотворительность – растет через диджитал-экономику. Мне хотелось бы, чтобы они осознанно выбирали основным местом работы этот сектор, воспринимая его как приоритетный.

Я представляю в том числе крупнейшего государственного оператора на рынке труда. У нас всегда есть 15 благотворительных фондов или НКО, которые дают нам заказы на поиск людей. Вот 76 человек уже только с нашей помощью пришли в общественные благотворительные организации; мы надеемся, что их карьера будет успешной.

Мне бы хотелось, чтобы этот сектор действительно наполнялся профессиональными людьми, чтобы собственно они и двигали этот сектор.

Моя мечта относительно благотворительности исполнилась бы, если бы через пять лет доля третьего сектора в экономике России была бы гораздо выше. Сейчас у нас она примерно 1%, тогда как в многих странах – 8–9%».

Кирилл Цикун, директор департамента социальной политики УК «Металлоинвест»:

«Один из трендов, которые будут определять благотворительность в ближайшие пять лет, – внимание международных инвесторов, финансовых институтов и рейтинговых агентств к теме устойчивого развития бизнеса. Если смотреть долгосрочно, то капиталы будут перераспределяться к тем компаниям, которые следуют этим принципам. Это значит, что компания все больше внимания будет уделять вопросам устойчивого развития, вопросам достижения глобальных целей и, соответственно, все больше вовлекаться в благотворительную деятельность. На текущий момент все крупные компании определили сферы своей благотворительной деятельности в привязке к бизнес-стратегиям и задачам.

Что на практике означает [для компаний] существующее в последнее время ключевое [требование] повышать эффективность социальных инвестиций и благотворительности? Это значит, что важен не объем средств, который компания направляет на благотворительность, а качество [проектов и эффективность использования]. И при выборе проектов, которые мы поддерживаем, важно отдавать приоритет тем из них, которые решают не проблему, а причину ее возникновения. Эти требования транслируются и на наших партнеров из некоммерческого сектора.

Еще один важный тренд – усиление взаимодействия с заинтересованными сторонами: именно при взаимодействии с местным сообществом, с жителями, вовлекая их в реализацию совместных проектов, можно добиться эффективности».

Анна Янчевская, президент БФ «Система»:

«Сегодня вряд ли возможно вести благотворительную деятельность и эффективно решать социальные задачи без вовлечения крупного бизнеса и государственных институтов. Уже сегодня и в дальнейшем это будет основная модель реализации [социальных и благотворительных] программ.

Если говорить о прогнозах, то в ближайшие несколько лет бизнес начнет сильнее консолидироваться вокруг больших вертикальных проектов – сейчас мы видим это на примере образования, поиска пропавших людей, проектов в области культуры. В связи с этим роль крупного бизнеса представляется наиболее важной в части того, какую долю социального заказа в этих интегрированных проектах они будут отдавать некоммерческим организациям и какие программы НКО бизнес будет готов взять к себе «на борт».

Например, наш фонд в этом году планирует начать большую антибуллинговую программу, эта проблема очень актуальна для России. Мы нашли НКО, которая профессионально занимается этой темой, и именно эта организация будет для нашего фонда основным оператором этой программы на ближайший год. Еще один пример – развитие городов присутствия, в которых работает много крупных компаний одновременно. Там тоже уже можно видеть синергию между компаниями и НКО в реализации интегрированных социальных программ.

Второй прогноз: повышение уровня компетенций специалистов нашего сектора. Мы будем всё больше учиться. И в первую очередь речь идет о повышении компетенций управляющих благотворительными фондами и НКО, так как от них зависит развитие организаций и повышение компетенций остальных сотрудников. При этом речь идет о широком круге новых компетенций, не только цифровых.

Как итог, основные прогнозы таковы: консолидация сектора вокруг больших проектов, усиление роли крупного бизнеса с точки зрения размещения заказов для НКО, профессионализация сектора. Надеюсь, что Концепция действительно будет этому содействовать».

Светлана Полякова, генеральный директор благотворительного фонда «Дом Роналда Макдоналда»:

«Благотворительность должна быть частью стратегии компании, а не единичными инициативами. У компании «Макдональдс» частью стратегии является платформа Scale for good или «Масштаб во благо». Название говорит само за себя: компания использует свой масштаб, свои возможности, чтобы менять мир к лучшему. И благотворительность является частью этой стратегии.

Благотворительный фонд «Дом Роналда Макдоналда» создан в 1995 г., через пять лет после прихода «Макдональдса» в Россию.

Исследования, которые проводит «Макдональдс», показывают, что, во-первых, благотворительная деятельность компании повышает доверие к ней людей, которые в результате чаще, с большей охотой посещают заведения сети. Во-вторых, среди всех форм участия в жизни общества именно благотворительность вызывает наибольший отклик.

Наш основной проект – бесплатная семейная гостиница «Дом Роналда Макдоналда» [в Казани, рядом с Детской республиканской клинической больницей], которая помогает семьям не разлучаться, если ребенок проходит длительное лечение в больнице.

Вместе с фондом «Сколково» мы провели исследование социально-экономического эффекта этого проекта: как, с одной стороны, родители маленьких пациентов экономят средства, с другой – как мы помогаем больнице с оборачиваемостью койко-мест, с экономией бюджета на персонал и т. д. Эти данные делают более эффективным разговор «Макдональдса» со своими стейкхолдерами, давая понимание, почему компания инвестирует в поддержку этого проекта и зачем увеличивать вложения.

Очень важный момент – взаимодействие с государством. Мы понимаем социально-экономическую эффективность проекта семейной гостиницы и хотим его тиражировать. Строительство одной гостиницы стоит 200 млн руб., и нам бы очень помогло, если бы мы стали частью социальной программы семейно ориентированной медицины (федеральный проект «Развитие детского здравоохранения, включая создание современной инфраструктуры оказания медицинской помощи детям» в составе нацпроекта «Здравоохранение». – «Ведомости»). Мы готовы говорить о государственно-частном партнерстве, чтобы иметь возможность тиражировать проект, который очень нужен регионам».

Ксения Франк, председатель наблюдательного совета Благотворительного фонда Елены и Геннадия Тимченко:

«Что могло бы поспособствовать увеличению масштаба деятельности такого крупного фонда, как наш.

Во-первых, софинансирование. Чем больше в целом денег привлекается в сектор благотворительности, тем больше людей, программ можем поддержать.

Второе – развитие кадров и увеличение количества людей, которые видят благотворительную сферу как равноправного участника экономической жизни. Для нас это огромная проблема: найти «правильные» кадры – людей, которые были бы и душевно увлечены, и обладали бы высоким профессиональным уровнем, который требуется сегодня в благотворительном секторе.

И третье – доступность значимой информации, показателей, статистики. Каждый раз, начиная работать в новом направлении, мы тратим огромные усилия и ресурсы, чтобы вообще понять, что происходит с этой социальной проблемой. Представьте, что у вас есть мандат или желание разработать программу по предотвращению или снижению домашнего насилия. А понимаете ли вы, в каких регионах эта ситуация ухудшается или улучшается или как появление кризисного центра влияет на количество смертельных случаев? Это один пример, но можно взять любую проблему – и всякий раз сложно найти единую концепцию. Кейсы, которые есть у НКО, часто невозможно перенести, поскольку они не репрезентативны для другой территории: омская деревня – это не то же самое, что центр Москвы. С какой бы проблемой мы ни работали, сначала нужно определять, как эта проблема менялась за последние несколько лет, чтобы у нас была единая картина мира».

Ирина Жукова, директор по устойчивому развитию и корпоративным программам компании «Филипп Моррис сэйлз энд маркетинг»:

«У нас благотворительность очень четко встроена в повестку устойчивого развития и в стратегию компании. Например, мы поддерживаем науку, поддерживаем системную биологию, мы даем гранты молодым ученым. Пока очень сложно найти партнеров на такое, но мы для себя такую цель поставили, мы очень хотим и будем двигаться в сторону партнерства в дальнейшем развитии благотворительности. Объединив усилия, мы можем сделать гораздо больше.

Приведу пример Национального совета по корпоративному волонтерству, который я возглавляю. Это совершенно неформальное объединение компаний, которое расширяется, пополняется компаниями, имеющими более активную позицию. Для того чтобы сформировать совет в своем регионе, компаниям нужно просто приподняться немного выше собственных интересов. Коллеги из НКО-сектора обсуждают, что им необходимо саморегулирование. Мне кажется, что бизнес эту историю уже прошел. Но чтобы кто-то был готов взять на себя больше ответственности – этого пока нет. Как только мы эту ступень перейдем, консолидация бизнеса для участия в больших проектах, в том числе федеральных и национальных проектах, приобретет более яркое звучание».

Текст подготовлен по материалам XVI ежегодной конференции «Благотворительность в России: 2025», проведенной газетой «Ведомости» 2 марта 2020 г. в Москве